Matéria do Estadão - Conversa com o CEO

Marco Leone, CEO da Micro Focus e ex-FGV, fala sobre sua trajetória profissional

Conversa com o CEO 

"A escolha que adotei é tentar ser o melhor no que estou fazendo".

CEO no Brasil da multinacional inglesa Micro Focus, o carioca Marco Leone, de 48 anos, diz que foi parar na área de TI por acaso. E lembra que, ao terminar o ensino médio, prestou vestibular para medicina. Desistiu. "Descobri que era uma coisa muito mais para agradar minha mama italiana", conta. Era 1984 e ele foi, então, fazer curso técnico na área de informática. "Eu tinha muita curiosidade com relação a essa questão da tecnologia da informação, futuro, computadores", conta.

A opção pelo estudo técnico se deu porque ele não estava certo de gostar o suficiente da área a ponto de entrar em uma faculdade. Com o conhecimento adquirido, a partir de 1986 passou a atuar no segmento como programador, depois como empreendedor, voltou novamente a ser empregado, e a partir daí sua carreira avançou.

Com a certeza de que iria trilhar pelos caminhos da TI, mas na área gerencial, foi para a faculdade: se formou em administração e fez MBA da FGV. Mais tarde, fez cursos rápidos na Harvard Business School, na Wharton, na Ensead, e na London Business School.

Leone atribui seu crescimento à vontade de sempre querer fazer o melhor sem se preocupar com os próximos passos de seu futuro profissional. Em sua trajetória corno executivo, enfrentou o que considera o maior desafio de sua carreira: o choque cultural decorrente do processo de unificação ocorrido após a Micro Focus, onde mal havia começado a trabalhar, adquirir a americana Borland.

Resiliência, conta, foi o que o ajudou a atravessar esse período.

Como começou a trabalhar nessa área?

Como programador. Depois, empreendi junto com amigos - montamos uma empresa de desenvolvimento, de sistemas. Só depois é que eu fui, de fato, trabalhar em uma software house. E fui estudar administração. Fiquei um bom tempo trabalhando com desenvolvimento.

Posteriormente, fui para a área comercial de uma revenda de software. Continuei aí nesse caminho na área comercial até me tomar gerente, diretor, e gerente-geral e presidente de empresa de software. E estou nesse segmento já desde 1986.  

Como surgiu a empresa?

Em 1988, eu e mais três amigos resolvemos, em vez de trabalhar como programador, criar um sistema, um aplicativo, para locadoras de automóvel. Éramos jovens e idealistas e criamos um modelo de remuneração, pelo qual distribuíamos, não lucro, mas receita. Foi o primeiro erro que cometemos e quando perdemos um cliente grande, não sobrou dinheiro para manter aquela empresa ideal e tivemos de voltar para o mercado de trabalho. Foi uma experiência muito interessante, durou até 1992.

Qual foi o passo seguinte?

Fui trabalhar como programador numa empresa maior. Depois, fui ser vendedor numa revenda de um grande fabricante. Foi aí que comecei a ter contato com o mercado de multinacionais de software, e fui me destacando. E, em 1997, entrei na CA como vendedor.

Começou como vendedor?

Sim, em 1997, na filial do Rio. A empresa estava em um momento de ruptura, de mudança de modelo de negócio. Era muito focada no mercado mainframe e estava buscando trabalhar com outros mercados, que chamávamos de plataformas abertas, cliente servidor. E eu tive a oportunidade de me destacar. Em dois anos, tive chance de me tornar gerente de uma linha específica de produtos. No terceiro ano, vim para São Paulo e virei diretor dessa área. No quarto ano eu me tornei diretor de duas áreas e, no quinto ano, fui promovido a presidente da CA do Brasil, cargo em que fiquei mais de seis anos no cargo. 

A que você atribui o sucesso?

Houve alguns fatores que ajudaram nessa minha ascensão.

Na verdade, o primeiro, que é mais curioso, eu nunca planejei isso. Nunca foi uma coisa assim "ah, eu estou aqui agora como vendedor, mas eu em X anos eu quero ser presidente da empresa".

Quando você está num ambiente corporativo, não é você quem escolhe. A escolha que fiz na época, que é uma das coisas que norteiam minha vida até hoje, é tentar fazer o melhor e ser o melhor naquilo que estou fazendo.

Quando eu era vendedor, meu objetivo era fazer muito bem aquilo que estava fazendo. Não posso garantir que consegui ser o melhor, mas perseguia a meta. Quando tive a oportunidade de virar gerente, esse também era meu maior desafio. Procurava entender, usar referências de quem eram os melhores, quem se destacava, o que dava certo, o que deveria ser evitado.

O que mais?

Eu tive a oportunidade de pegar áreas, situações, problemas, que normalmente as pessoas não conseguiam resolver, ou que não eram as áreas das mais atraentes da empresa. E eu consegui ter resultado muito acima da media em área que normalmente a empresa não conseguia ter bons resultados. E isso chamou a atenção.

O que você fez para ter esses bons resultados?

As vezes, quando você está numa área menos prestigiada, que tem menos demanda, você acaba se sentindo menos relevante, acaba liderando sua equipe quase como um time de segunda classe. Eu não acreditava nisso. Na equipe que se reuniu para trabalhar com essa linha de produtos, nos acreditávamos ser os melhores, queríamos ser os melhores, queríamos ser relevantes, tínhamos aquele compromisso de nos fazermos notar, de sermos melhores que os outros.

Você esteve à frente da CA na época em que o faturarnento aumentou de R$ 40 milhões para R$ 200 milhões. O que foi feito?

Na verdade, a empresa na América Latina passou por um trabalho de base, feito antes de mim, por um executivo sênior, que foi inclusive meu mentor - outro ponto importante na minha carreira depois que eu virei diretor.

Com ele, a empresa saiu do zero, na década de 90 aqui no Brasil, e foi criada uma estrutura na América Latina. O desafio, então, era expandir. Foi uma tarefa facilitada por esse trabalho inicial. As estruturas que sustentaram esse crescimento estavam bem estruturadas.

Mas qual foi seu projeto?

A base do meu projeto foi, primeiro, entender quem eram as pessoas certas. Começamos identificando quem eram os talentos, quem eram as pessoas que tinham de ficar, quem tinha de sair. Demos uma boa racionalizada no número de pessoas. Fomos focando em pessoas mais preparadas, mais capacitadas.

Também mudamos um pouco o modelo de atendimento. Atendíamos diretamente 1.700 clientes. Passamos a reduzir o número de atendimentos dessa maneira, fortalecendo o canal indireto por meio de parceiros, de integradores e revendas.

Outra coisa importante foi nos aproximarmos mais dos grandes clientes, procurando aumentar o portfolio de produtos, vender produtos, recuperar quem estava insatisfeito. Também foi muito relevante procurar manter o funcionário muito satisfeito, para que ele mantivesse o cliente satisfeito e isso gerasse lucro, que era reinvestido na satisfação do funcionário.

Isso tudo junto nos ajudou a ter esse crescimento. E a área comercial também era muito capaz. Acho que dei sorte, tinha um time muito poderoso.

Em seguida você foi para a Micro Focus?

Não. O ciclo na CA se encerrou, mudaram um pouco os objetivos. E quando de lá, passei por um processo de reavaliação da minha carreira e cheguei à conclusão de que deveria voltar a empreender. E eu tinha mais interesse na parte comercial da gestão e acabei me juntando a uma empresa de metodologia de vendas, e que também dava treinamento sobre o tema.

Começamos a representar um software baseado em computação em nuvem, em 2008. Foi muito legal. Posso dizer que durante um ano eu me diverti muito, fizemos coisas bem legais, foi um momento importante na minha vida. Mas veio a crise de 2008 e mudou um pouco o mercado, e isso meio que abalou um pouco nossos projetos. E você descobre também que é importante haver visões compartilhadas quando se tem uma sociedade. Foi quando surgiu o convite da Micro Focus para fazer o startup de uma empresa multinacional europeia no Brasil.

Por que aceitou?

Chamou muito a minha atenção, porque a CA é uma empresa tipicamente americana, e trabalhar numa empresa inglesa, europeia, me chamou muito a atenção, assim como fazer o startup no Brasil da Micro Focus.

Era uma empresa que não atuava diretamente aqui, mas sim por meio de um distribuidor. Então, havia esse desafio de mudar o modelo de negócios. Eu topei e com cinco minutos de jogo mudou tudo novamente.

O que houve?

A Micro Focus comprou a Borland, que era uma empresa americana muito tradicional de software, e também comprou a divisão de qualidade de uma outra empresa americana. Para fazer o startup, éramos eu e mais duas pessoas, e, do outro lado, veio uma empresa que já tinha uma estrutura muito consolidada aqui no Brasil, há mais de 15 anos, com vice-presidente, presidente, diretores, com técnicos, enfim.

Foi até uma surpresa para a própria empresa, porque o Brasil era muito relevante na operação global da Borland, representava 16%, que é um ponto fora da curva. Só que ela tinha foco maior em serviços e em algumas linhas que a empresa já não representava mais no Brasil. Então, houve um longo processo de integração da Micro Focus Brasil com a Borland Latino América, isso levou dois anos. Foi bastante interessante porque, por um lado, precisávamos crescer a linha de negócios Micro Focus, que era a clássica dos produtos antes da aquisição, e, por outro lado, fazer o trabalho de manutenção da base Borland, dos clientes Borland no Brasil, e ao mesmo tempo promover a migração para um modelo de gestão Micro Focus.

Tudo isso ao mesmo tempo e sem poder diminuir o tamanho da empresa, o faturamento, retendo talentos, porque foi um choque de cultura empresarial muito grande, de uma companhia europeia e uma americana, e de uma empresa pequena, relativamente, aqui no Brasil, adquirir uma grande, já tradicional.

Foi um desafio e tanto?

Foi o maior desafio da minha vida profissional. Eu tinha um mês de casa, quando foi feita a aquisição, e durante muito tempo a empresa chegou a manter aqui os dois executivos. Havia um outro executivo sênior, que tinha responsabilidade pela Borland Latino América, e eu, que tinha responsabilidade pela Micro Focus.

Tivemos muita maturidade para conseguir conviver por esse período de transição, sem perder o profissionalismo, porque houve muita bola dividida, muita opinião divergente. Também foi muito difícil para as equipes, porque, às vezes, tinham orientações até divergentes, havia linhas de reporte duplas, algumas pessoas se reportavam a mim e ao outro executivo.

Nem tudo o que eu vi nas melhores escolas de negócio do mundo não me ensinaram tanto como a experiência que eu tive nesses dois anos de Integração aqui nessas duas empresas. Estou indo para o quarto ano que assumi todas as operações da empresa aqui no Brasil. Mudamos todo o time gerencial de diretores aqui, tenho muito orgulho de ter retido grandes talentos da época da Borland. E a empresa está crescendo. Já crescemos mais de 200% nestes últimos três anos, consolidou-se a implantação, e há planos para continuar crescendo, 20%, 25% ao ano.

Que palavra define aquele momento de transição ?

É resiliência. Muitas pessoas me perguntavam como eu tive paciência para passar por esse período, para aturar isso tudo, como eu tinha certeza de que a empresa, no final, ia me escolher. Bom, eu tinha muita certeza do que eu estava fazendo, sabia que era a coisa certa, de que era o que a empresa precisava, eu possuía uma experiência prévia importante de mudança na CA, eu fui o agende de mudança.

E eu sabia que isso iria acabar acontecendo aqui também. Em alguns momentos eu lembrava do filme Rock, o lutador, cujo personagem apanhava, mas não entregava o jogo. Então, acho que resiliência é uma característica importante para quem quer fazer um turn around. Se você não for resiliente, não acreditar no que está fazendo, você desiste, não chega até o fim. Tem de acreditar e ter certeza do que você está fazendo, tem de corrigir o que você está fazendo de errado.

Em termos profissionais, como você enfrentou tudo isso?

Existem algumas coisas que acabam nos reenergizando. Do ponto de vista profissional, tive o suporte interno adequado. Tive orientação, apoio, pessoas que acreditaram em mim, que não me deixaram sair. Diziam "olha, você não vai assumir tudo agora, mas não queremos que você vá embora, porque vamos precisar de você lá na frente". Do ponto de vista pessoal, eu não queria terminar uma história no meio.

Também tive apoio da minha família, muita compreensão, acho que isso foi o mais importante. Outra coisa, participo de um grupo de executivos e de empresários, do qual também recebi muito apoio. 

Por: Cláudio Marques

Fonte: O Estado de S. Paulo - SP   Publicação: 03/08/2014   Editoria: EMPREGOS & CARREIRAS   Página: Capa/4-5 Citação na página: 2 

Experience Club

Experience Club - Entrevista Marco Leone

OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA ERA DOS NEGÓCIOS ONLINE

Oportunidades e desafios da era dos negócios online

01 de março de 2012 - Por Marco Leone (Country Manager da Micro Focus/Borland no Brasil)

Apenas uma década depois do estouro da bolha da internet, que gerou prejuízos de bilhões de dólares e enterrou uma série de empresas ‘pontocom’, o Brasil e o mundo vivem hoje um ciclo de ouro da web. As perspectivas de que o mercado brasileiro de e-commerce atinja um faturamento acima de R$ 18 bilhões, em 2011, confirmam que, depois de muitos percalços, a internet se estabeleceu, definitivamente, como uma das mais importantes plataformas de negócios para empresas. E a diferença para o que aconteceu no início dos anos 2000 é que, além de gerar muito dinheiro, esse canal tem provocado profundas transformações na sociedade e nas estruturas empresariais.
Do lado das corporações, mais do que um simples canal de vendas de produtos e serviços, a internet transformou-se em uma importante ferramenta para relacionamento com os consumidores e para construir, ou derrubar, a imagem de empresas e marcas no mercado. Não à toa, o Facebook deve atingir um faturamento de US$ 4,27 bilhões neste ano. Boa parte dessa receita está relacionada a investimentos de empresas preocupadas em construir uma boa imagem virtual, a partir de propaganda na rede social.
Alguns fatores justificam esse boom da internet e dos negócios online. O primeiro deles é a democratização do acesso à web. Um relatório da Fecomércio-RJ/Ipsos, divulgado em novembro, calcula que o número de brasileiros conectados saltou de 27% para 48%, entre 2007 e 2011. Em outras palavras, quase metade da população do país representa hoje um mercado potencial para que empresas ofereçam produtos e serviços virtuais.
A própria evolução das tecnologias relacionadas à segurança da informação tem impulsionado o avanço do comércio eletrônico. Graças a soluções e ferramentas mais sofisticadas para combater fraudes e ataques online, a internet transformou-se em um território mais seguro e confiável para os usuários realizarem transações. Com isso, o temor do cibercrime cada vez mais cede espaço à sensação de comodidade de comprar produtos com apenas um clique.
Mas a mesma internet que tem aberto diversas oportunidades de negócios para as empresas está, por outro lado, criando um desafio importante para as organizações: lidar com um ambiente totalmente novo e pouco previsível. Um exemplo clássico dessa dificuldade das corporações gerenciarem as operações online está na constante queda dos sites de vendas de ingressos online durante períodos de pico. Mais do que a perda de receita, esse problema gera uma experiência negativa para o consumidor e, por consequência, afeta a relação da companhia com os fornecedores virtuais.
Se considerado o poder de disseminação das notícias em redes sociais, como Facebook e Twitter, qualquer experiência ruim de um usuário com determinado produto ou serviço na internet pode gerar problemas de grandes proporções e, em casos extremos, afetar, de forma irreversível, a imagem de uma empresa e as marcas associadas a ela.
A boa notícia é que a própria tecnologia oferece a chave para as empresas driblarem os desafios de atuar em ambientes virtuais. A partir do uso de ferramentas para modernização, testes e gerenciamento de aplicações fornecidas pela Micro Focus/Borland, as corporações conseguem antecipar e corrigir eventuais problemas com sistemas na internet. O que representa uma economia inestimável de recursos – ao evitar perdas geradas por paradas e quedas nas operações –, a garantia de satisfação dos clientes e, em última instância, a manutenção das empresas e das marcas no mercado.

Micro Focus prepara fase de expansão

Jornal Valor Econômico - Caderno de Empresas - página B3- Publicado em 1/8/2012

Micro Focus prepara fase de expansão

Por Moacir Drska | De São Paulo

Kevin Loosemore, da Micro Focus: crescimento previsto de 20% no Brasil

No mercado de tecnologia da informação (TI), a velocidade com que novos conceitos se transformam na onda da vez encontra poucos paralelos em outros setores. Para acompanhar esse ritmo e se manterem relevantes, muitas empresas escolhem como o caminho mais curto investir em aquisições. No entanto, a necessidade de integrar as novas operações pode se mostrar uma parte dolorosa nesse processo.

A inglesa Micro Focus é uma das companhias que vivem esse desafio. Há 36 anos no mercado, a empresa ficou conhecida por criar sistemas para mainframes, os grandes computadores que centralizam o processamento de dados de segmentos como bancos e telecomunicações. Com o avanço da migração dos clientes para estruturas de TI baseadas em computadores pessoais e a tendência do uso mais restrito dos mainframes, a Micro Focus investiu - no período de 2007 a 2010 - cerca de US$ 323,7 milhões em sete aquisições para ampliar seu foco de atuação.

Com os acordos, a empresa investiu em duas novas frentes. A primeira delas foi a de softwares que auxiliam as empresas a modernizarem seus ambientes de mainframe, sem que para isso tenham de investir grandes somas. A segunda vertente concentrou-se em sistemas que controlam todo o ciclo de desenvolvimento de um software, desde a definição das funções até a fase de testes da aplicação.

O resultado das aquisições, no entanto, trouxe sérios impactos para os negócios da Micro Focus. "As integrações não foram tão rápidas como deveriam. Assim, decidimos suspender as aquisições e o lançamento de produtos nos últimos 18 meses para concentrar nossa atenção nessas incorporações", disse Kevin Loosemore, presidente do conselho de administração da Micro Focus. No processo de reorganização das operações da empresa, o executivo passou a acumular, em abril de 2011, o cargo de executivo-chefe da companhia.

Como reflexo da decisão de interromper o lançamento de novas versões de seus softwares, a Micro Focus registrou uma queda de 15,2% nas vendas de licenças de sistemas no ano fiscal 2011, encerrado em 30 de junho do ano passado. Com isso, o ano fiscal 2012 foi marcado pela queda nas receitas dos serviços de manutenção, o que levou a Micro Focus a fechar o período com uma receita de US$ 434,8 milhões, contra US$ 436,1 milhões no exercício anterior.

Segundo Loosemore, nesse intervalo a Micro Focus dedicou-se a identificar eventuais sobreposições de ofertas e a reformular seu portfólio, o que incluiu investimentos em pesquisa e desenvolvimento. O processo envolveu também mudanças nos cargos de liderança, a definição de um novo cronograma de lançamentos e a formulação de um plano de investimentos em marketing para reposicionar a empresa.

Passada essa fase, a Micro Focus projeta, agora, o início de uma retomada, com perspectivas de obter resultados mais expressivos a partir do ano fiscal 2013. "Agora temos um bom pacote de produtos e toda a equipe sabe claramente por onde devemos ir", afirmou Loosemore.

O Brasil é uma das apostas nesse novo momento. A empresa começou a operar diretamente no país em 2010, a partir das aquisições da Borland e da divisão de testes de aplicativos da Compuware. Nesses dois anos, a companhia deu prioridade à estruturação da subsidiária. "Mesmo sob os impactos da integração, a matriz investiu na contratação de pessoal e no amadurecimento do projeto no Brasil. O momento agora é de crescer", disse Marco Leone, que está à frente da subsidiária há cerca de um ano.

Além das perspectivas positivas de suas novas ofertas no mercado local, a companhia enxerga um grande potencial no Brasil, pelo fato de o país concentrar uma base expressiva de mainframes, especialmente em segmentos como bancos, governo e varejo. Atualmente, o país responde por menos de 5% da receita global da empresa. "Mas, enquanto nossa projeção global para este ano fiscal é de uma receita ainda estagnada, para o Brasil, nós prevemos um crescimento de 20% nesse período", acrescentou Loosemore

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Quanto tempo o tempo tem?

Marco Leone Fernandes

Publicado em 11/06/2012 às 12:01

Temos pouco controle sobre nossas vidas, o imponderável vive desafiando quem pretende controlar totalmente a sua vida pessoal e profissional. O pouco controle que temos sobre a vida vem do controle e da utilização do tempo. Você controla sua vida controlando seu tempo. Quanto mais controle você tem sobre as coisas que são mais importantes para você, mais feliz e realizado você se sentirá. Tudo começa pelo entendimento do que é realmente importante e essencial para você, quais são as suas reais prioridades e o que você realmente valoriza na sua vida. Dessa forma, a gestão do tempo se torna muito mais do que uma simples busca de tentar ser mais e mais eficiente, e sim empregar o máximo de tempo possível sobre as coisas que são realmente importantes, em vez de cuidar somente do que é urgente.

Há uma distinção importante entre algo que é vital e algo que é urgente. De um modo geral, uma tarefa urgente requer atenção imediata, mas pode não ser necessariamente muito importante. Algumas das tarefas mais importantes na vida nunca são urgentes, mesmo que elas sejam extremamente vitais. Outras tarefas podem nunca ser importantes, mas elas parecerão urgentes. O segredo é identificar as suas atividades vitais e tratá-las com um senso de urgência para que possam competir efetivamente com as inúmeras tarefas urgentes, mas sem importância que virão ao longo de cada dia. De um modo geral, a carreira de uma pessoa é a área em que mais tempo é investido. Desenvolver uma carreira em sintonia com seus valores e prioridades evitará que você se torne estressado e improdutivo. Essa frustração pode acumular ao longo dos anos, e fazer as pessoas terem um grande colapso nos momentos críticos.

Em resumo, se você dedicar o seu tempo resolvendo somente o que é realmente urgente e importante estará somente gerenciando crises, “apagando incêndios” com baixa eficiência. Por outro lado, priorizar o que não é importante e nem tampouco urgente é desperdiçar tempo. O melhor caminho é tratar do que é realmente importante de maneira pró-ativa, dedicando o tempo necessário para cada atividade, sem esquecer de reservar algum tempo para as indesejáveis emergências e interrupções naturais do dia a dia.

Manter o perfeito equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, priorizando o que é importante para você, para a sua família e para sua carreira ou negócio, é o segredo do sucesso das pessoas felizes e bem sucedidas.

O pirata inadivertido

Gestão

O pirata inadivertido

Marco Leone Fernandes

Publicado em 08/05/2012 às 10:25

A indústria tradicional de software está baseada em um único ativo, a propriedade intelectual, de acordo com a Lei nº 9609/98 de 20 de fevereiro de 1998, na qual os programas de computador ficam incluídos no âmbito dos direitos autorais, sendo proibidas a reprodução, a cópia, o aluguel e a utilização de cópias de programas de computador feitas sem a devida autorização do titular dos direitos autorais.
Cada vez mais, fabricantes de software, bem como seus clientes e concorrentes, se encontram envolvidos em sérios debates e litígios acerca do uso não autorizado ou inapropriado de seus produtos, o que leva a pesadas multas e indenizações. O pior disso tudo é que na grande maioria das vezes, esse problema se inicia de maneira não intencional, o que não ameniza em nada o fato do uso irregular.
Toda vez que um software é adquirido, cabe a quem adquiriu entender o modelo correto de utilização, nos mais diferentes usos e ambientes. O mesmo software pode ter um modelo de comercialização para utilização em produção, outro diferente em ambiente de desenvolvimento, outro para homologação e testes e outro ainda para os casos de disaster recovery. Essas informações devem estar explicitas no contrato de licenciamento e cabe a você zelar pelo uso apropriado. É preciso atentar para o fato de que mesmo quando você não assina um contrato de licenciamento, no momento de sua instalação, você aceita tácitamente os termos desse licenciamento, assinando e aderindo a esse contrato e seus direitos e obrigações, e por muitas vezes se tornando inadevertidamente um Pirata Digital.
A pirataria intencional, incluindo a de software, é crime, e consiste no ato de reproduzir ilegalmente um programa de computador, sem a autorização expressa do titular da obra e, consequentemente, sem a devida licença de uso. Segundo a Lei 7.646/87, a violação de direitos autorais de programas de computador é punível com pena de detenção de 6 meses a 2 anos e multa, além de ser passível de ação cível indenizatória.
Infelizmente, mais de 50% de todo software em uso no Brasil é pirata ou está licenciado inadequadamente. A chamada Pirataria Corporativa, acontece quando se reproduzem softwares pelos empregados, para uso nas empresas, sem a aquisição das respectivas Licenças de Uso, o que causa para as empresas grandes prejuizos além de danos à sua imagem e à sua Governança Corporativa. Segundo informações do site da Associação Brasileira de Software (ABES), as multas para uso intencional e indevido de software pode chegar a até 3000 vezes do seu valor original.
As grandes fabricantes de software criaram departamentos para verificação de licenças, que tem por objetivo auxiliar seus clientes a validarem seus ambientes e se certificarem que estão em conformidade com as práticas e modelos de uso adequados ao licenciamento contratado. A melhor maneira de se evitar esses problemas é promover verificações regulares do seu inventário de software, implementar políticas rígidas de controle e, principalmente, garantir a educação e concientização dos seus colobaradores.Marco Leone Fernandes

Gestão

    

Avaliação 360°... Centígrados!

Avaliação 360°... Centígrados!

Marco Leone Fernandes

Publicado em 09/04/2012 às 13:03

Existe uma máxima em administração que ensina não ser possível gerenciar o que não se pode medir. O desempenho de vários profissionais se baseia em elementos mensuráveis como metas estabelecidas e resultados alcançados, mas existe uma outra série de fatores importantes na avaliação de um colaborador que são de análise subjetiva, contudo não menos importantes, tais como: boa comunicação, integridade, capacidade de influência, autoconfiança, capacidade de trabalhar em equipe, visão sistêmica e o seu poder transformador.
A grande dificuldade em avaliar esses fatores subjetivos pode ser minimizada pela avaliação em 360°, onde todas as pessoas que interagem profissionalmente com um indivíduo, entre eles, subordinados, colegas, superiores e clientes internos e externos, participam fornecendo sua percepção, que será comparada com uma autoavaliação e ajudará a contribuir para o desenvolvimento desse profissional na organização.
Os resultados esperados dessa avaliação incluem a identificação de oportunidades de melhorias para cada indivíduo, bem como a identificação dos pontos fortes e fracos de cada participante quanto à liderança, flexibilidade, respeito ao próximo, tomada de decisões, organização, proatividade, capacidade de inovar, de oferecer feedbacks e de persuasão, entre outros.
Essa ferramenta pode ser muito poderosa desde que bem implementada. O profissional bem preparado para essa avaliação se sentirá menos vulnerável a essa exposição ampla e deverá receber esses comentários e avaliações sobre o seu desempenho de maneira receptiva. Isso evitará a resistência natural às críticas e a incineração pública dos participantes.Avaliação 360°... Centígrados!

As estórias que os números contam

As estórias que os números contam

Gestão

As estórias que os números contam

Marco Leone Fernandes

Publicado em 07/03/2012 às 17:05

Um dos grandes desafios de um vendedor é conseguir descobrir a necessidade de seus clientes no momento de sua gênese. Essa capacidade permitirá que ele se antecipe à concorrência e auxilie o seu cliente, nessa fase de cognição, a criar a imagem da solução que ele procura, fazendo as perguntas que direcionem o seu cliente a perceber o diferencial competitivo da sua oferta como o mais relevante.
O grande problema é que nem sempre o vendedor consegue estar no cliente certo, na hora certa, a não ser que ele tenha investido o tempo e o esforço adequado na preparação dessa prospecção. Para tal objetivo, se pode fazer uso de informações externas quanto a concorrência e tendências de mercado ou internas tais como base instalada e segmentação, contudo, existe uma fonte muito poderosa ainda pouco utilizada: as informações financeiras do seu cliente.
Quais são então as estórias que os números nos contam e por que elas são importantes?
Não existe mais nenhum tipo de investimento, feito por grandes empresas, que não passe por uma avaliação financeira minuciosa, as prioridades são determinadas pelo retorno que esse investimento trará e em quanto tempo o próprio investimento se paga. Saber de quem comprar, o que comprar, o momento ideal, como pagar e quando pagar, também é fundamental nesse sentido.
Muito mais fácil será a aprovação do seu projeto por seu cliente se ele estiver motivado por um evento financeiro necessário e que, além disso, ajude a aumentar a receita, melhorar a utilização dos ativos, aumentar a margem e gerar um fluxo de caixa positivo.
Segue uma lista desses principais eventos que justificarão a necessidade do seu projeto:
1.Mudanças estruturais: reestruturações, consolidações e grandes mudanças organizacionais normalmente são seguidas de momentos com ênfase em otimização de recursos e corte de custos;
2.Mudanças de pessoal: nova liderança, aumento ou diminuição abrupta de pessoal, centralização ou descentralização de recursos de TI geralmente justificam mudanças nos níveis de diretoria/gerência, consolidação de ativos de TI, reavaliação de investimentos;
3.Mudanças de local: expansão geográfica, reconfiguração de pessoal favorece terceirizações, oportunidades para novos provedores de serviços e investimentos em segurança e controle;
4.Mudanças no perfil de investimento: grandes variações de Capex e grandes processos de aquisição. Crescimento de Capex aumentará a pressão por financiamento no futuro, reduções significativas de Capex podem sinalizar problemas de caixa. Interromper ou iniciar grandes aquisições podem indicar mudanças de planos;
5.Mudanças de políticas internas, marcos regulatórios e de legislação ocasionarão maiores preocupações com confidencialidade, segurança da informação, processos mais complexos de aprovação e adaptação dos recursos existentes nessas mudanças, updates e upgrades;
6.Mudanças de estratégia ocasionam novos objetivos, alterações de modelo de go-to-market e novas segmentações, direcionam mudanças de precificação, criações de novos produtos e investimentos em marketing e publicidade.
Essas são somente algumas estórias que o balanço e os relatórios financeiros dos seus clientes poderão contar a você, sempre levando em consideração que seu cliente precisa perceber um valor maior no que ele receberá de você, do que o preço do seu produto e serviço.

O desafio da inovação

Gestão

O desafio da inovação

Marco Leone Fernandes

Publicado em 07/02/2012 às 15:13

Nesses primeiros anos do século 21, as empresas perceberam o grande desafio de enfrentar problemas inéditos, com técnicas e teorias inadequadas para esse novo cenário.

O mundo está globalizado e menor. A mobilidade, o fenômeno das redes socias e da convergência digital, fazem com que a velocidade das mudanças aumente progressivamente. Para acompanhar toda essa evolução, as empresas precisam adaptar rapidamente seus modelos de negócios, visando permancerem competitivas e serem capazes de capturar todo esse novo valor gerado, antes que os concorrentes o façam. Se antes se conhecia bem cada mercado e seus protagonistas, hoje se compete em cada pedaço da cadeia de valor, muitas vezes com mais de um concorrente, gerando uma espécie de hiperconcorrência, fortalecida também pela desconcentração dos negócios das mãos de grandes grupos que dominavam esses mercados por meio de monopólio e domínio tecnológico, na maioria das vezes.

Os maiores ativos de uma empresa são as pessoas certas, devidamente capacitadas e com oportunidades para desempenhar o seu papel e ousar sem medo de errar. Fazer rápido e fazer certo será fundamental para enfrentar esses novos tempos. Gerir e aplicar todo esse conhecimento sempre foi uma vantagem competitiva, mas não é mais suficiente para garantir essa vantagem por muito tempo. O verdadeiro diferencial competitivo vem da capacidade de continuar gerando conhecimento ininterruptamente, a cada novo desafio, uma nova solução, e esse diferencial será garantido pelo processo contínuo de inovação.

Inovar não se trata apenas de novas ideias, e muito menos da genialidade de um único inventor. Hoje, os múltiplos canais de comunicação permitem capturar a sabedoria das multidões, processos que envolvem a colaboração, dividem a propriedade intelectual de um produto com o próprio cliente, permitindo a customização em massa.

Fundamentalmente, o grande desafio está na viabilidade econômica da inovação. De nada adianta uma grande ideia se ela não for passível de ser implementada em escala comercial ou se for somente uma solução a procura de um problema.

As empresas levarão ainda algum tempo para se adaptarem a esse novo momento, e será preciso ter muita flexibilidade para garantir a implementação dessas mudanças sem prejuízo do atual modelo de negócios, somente por meio da meritocracia. Alinhando esses objetivos à remuneração dos talentos e com programas de estímulo a inovação, qualquer empresa poderá se beneficiar da geração contínua de conhecimento.O DESAFIO DA INOVAÇÃO

Assinado com Sangue

Assinado com Sangue

Marco Leone Fernandes

Publicado em 31/10/2011 às 13:26

Hoje tive a chance de assistir, junto com vários colegas de trabalho, a um filme sensacional para quem gosta de vendas e de gestão. “Sucesso a qualquer preço” - título dado no Brasil - além de ter um elenco de primeira, possui vários elementos inerentes ao selvagem ambiente comercial, do mundo das metas e das vendas espetaculares. Não há como não se identificar com um ou vários personangens em diferentes momentos da sua carreira, ou ainda, ter certeza que aquele personagem foi inspirado em alguém que você conhece muito bem. Muito já se falou sobre essa peça/filme, não é essa a minha intenção, mas me serviu de inspiração para discutir um pouco mais esse tema.

A longa jornada entre a prospecção e o fechamento, segue um processo muito conhecido e por muitas vezes pouco executado. A venda na lábia, no talento, como se dizia, é privilégio de poucos, e quanto mais complexa a venda, maior a chance de problemas no futuro. Não tem mágica! Seguem algumas dicas que podem ajudar a melhorar as suas vendas:

1- Comece definindo um território, uma lista de potenciais clientes adequados para a sua oferta, delimite uma região onde você seja capaz de atender, e se precisar de uma rota alternativa para chegar ao seu cliente, estruture um canal de vendas, selecionando e capacitando os parceiros adequados. Lembre-se, seu cliente de verdade não é exatamente a empresa, mas o profissional/departamento que precisa do seu produto, seja a área de TI, de Compras ou o diretor de RH.

2- Você e a sua eqipe precisam estar capacitados, tanto em processos de vendas e negociação quanto no seu portfólio de produtos e serviços. Ninguém tem tempo a perder com profissionais despreparados.

3- Coloque seu bloco na rua! Ações de Marketing/PR são fundamentais para reforçar a sua marca, para identificar prospects, para gerar e controlar leads, para divulgar casos de sucessos e números de aumento de receita, redução de custos e retorno sobre investimentos. É a hora de construir um belo funil de vendas, pois infelizmente para cada dez negócios potenciais a média de fechamento do mercado é inferior a 20%. Imagine qual fábrica suportaria uma perda de 80%! É aqui que você recupera o que investiu em capacitação da sua equipe.

4- Investigue e identifique qual é o problema/necessidade do seu cliente - vender é a sua necessidade. A dele não é comprar o seu produto - analise se você realmente pode ajudá-lo, senão, volte em outra oportunidade, perca a venda e ganhe credibilidade junto ao cliente, no futuro você irá precisar dela.

5- Se seu produto/serviço atende à necessidade de seu cliente, essa é a hora de provar. Use referências, casos de sucesso, demonstrações, amostras e em último caso faça uma prova de conceito. Em qualquer dos casos, verifique antes se o cliente tem orçamento para essa compra e se você está vendendo para quem pode comprar, se você foi capaz de identificar todos os envolvidos no processo de decisão e, principalmente, se existe o compromisso do cliente em fechar o negócio caso vocë consiga demonstrar que possui o produto certo para ele.

6- Se você seguiu todos esses passos até aqui, o fechamento deveria ser uma etapa natural desse processo, sem maiores problemas, caso contrário ou se você estiver lidando com um comprador profissional, seus conhecimentos em negociação e a credibilidade e o compromisso que você construiu durante toda a sua relação com esse cliente, irão ajudá-lo a fechar o negócio pelo valor justo, sem precisar dar descontos desnecessários que não te ajudarão em nada.

7- Seja paciente, confie no seu produto e serviço, não aceite a pressão desmedida por concessões, acredite no seu taco e faça um negócio justo, bom para as duas empresas.

8- A venda não termina aqui, está apenas começando e a sua relação com o seu cliente deverá ser de longo prazo. Se for bom para todos, vocês irão fazer negócios pelos próximos 10 ou 15 anos. Quanto vale esse cliente para a sua empresa? E quanto vale um bom fornecedor para o seu cliente?

9- Os fechamentos são urgentes e têm maior prioridade, as prospecções irão garantir o futuro próximo, e qualquer assunto legítimo por parte do seu cliente é urgente e importante.

10- Venda é compromisso, e como dizia um antigo mestre, “Compromisso se assina com sangue!”. Dramático mas muito didático e autoexplicativo.

Gestão

Uma Carreira de Sucesso

Marco Leone Fernandes

Publicado em 04/10/2011 às 14:51

Um dos grandes desafios para um gerente é lidar com um momento bem específico da carreira de um colaborador: o difícil começo – seu início.
O jovem talento, recém-formado, tem a legítima expectativa de atingir todas as suas aspirações profissionais no menor tempo possível e assim alcançar fama, fortuna e realização profissional.
Estabelecer um plano de carreira é fundamental e ele deve começar pela definição de um sonho, um objetivo maior, que seja capaz de estimulá-lo diariamente, que garanta auto-motivação e que traga realização pessoal.
Para perseguir esse sonho será necessário um conjunto de características que possibilitarão o desempenho ideal para atingir os objetivos de longo e curto prazo. Essas habilidades, competências e, principalmente, a atitude, farão toda a diferença.
Dependendo da área de atuação, uma carreira poderá durar entre 30 e 40 anos. Dessa forma, revisões periódicas desse plano serão fundamentais para avaliar o progresso e corrigir algumas rotas em direção a esse sonho.
Obviamente, o projeto deverá prever paradas estratégicas para capacitação. Desenvolver as habilidades será a garantia de continuar competitivo e com possibilidades de manter o projeto sob controle.
Profissionais com vocação para liderança precisarão exercê-la adequadamente, auxiliando na definição de estratégias, planos de ação, planos de negócios, ferramentas para gerenciamento de tempo e de mentoring/coaching. Profissionais altamente especializados, mas sem perfil gerencial, devem buscar o planejamento de carreira em Y, o que possibilitará o desenvolvimento paralelo das capacidades técnicas e de liderança.
A grande vantagem de construir uma carreira com base em um sonho, um projeto de vida, é aliar o prazer à disciplina, afinal, é disso que você precisa para realizar as tarefas que não gosta - as que você gosta de realizar, você faria até de graça!
“Siga a sua vocação e não precisará trabalhar um dia sequer em sua vida!”.

A Pátria Amada

Gestão

A Pátria Amada

Marco Leone Fernandes

Publicado em 06/09/2011 às 11:06

Saiu no Financial Times que vários executivos brasileiros expatriados (eu os chamo de exilados econômicos), estão retornando, especialmente em virtude do atual cenário de crise mundial. Apesar de ser ainda um efeito colateral da crise de 2008, testemunhamos agora a Europa sofrendo mais agudamente os problemas que os EUA ainda não superaram.

Finalmente, os países emergentes garantirão boa parte do crescimento mundial esse ano, os festejados BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e South Africa) experimentarão oportunidades de desenvolvimento e geração de riqueza que, se bem aproveitadas, poderão mudar o destino de uma geração, que nos últimos 40 anos enfrentou vários períodos de recessão e instabilidade.

O Brasil se beneficia de vários elementos que facilitam o nosso destaque nesse grupo: somos uma democracia pacificamente estabelecida, temos estabilidade política, econômica e social, temos o tamanho, a localização geográfica e o potencial para nos tornarmos uma grande potência, além de sermos um país tropical, abençoado por Deus e bonito por natureza...

O grande desafio das inúmeras empresas multinacionais que seguem investindo em grande escala no nosso país é entender o tal “jeitinho brasileiro”, nossa cultura, nossos costumes, nossa língua e nossa gente. Sempre fomos uma armadilha para os incautos que nos enxergam como um balneário ou para quem nos leva a sério demais e por vezes confunde a nossa informalidade com falta de profissionalismo. Ainda bem que não perdemos a capacidade de tratar de assuntos sérios com o nosso bom humor característico.

O executivo que teve oportunidade de desenvolver uma carreira internacional de sucesso, volta com uma grande vantagem perante aos outros disponíveis no mercado de trabalho. Ele conhece o melhor e o pior desses dois mundos e está pronto para começar a produzir bons resultados em muito pouco tempo. O fato de ser brasileiro, o que já foi um desafio a ser superado anteriormente, hoje se tornou um diferencial competitivo, sinal dos tempos...

O melhor disso tudo é que esses profissionais, além de se beneficiarem financeiramente da nossa economia, poderão optar por ajudar as multinacionais brasileiras nesse momento de expansão, o que potencializará ainda mais essa oportunidade.

De qualquer modo, não devemos esquecer que esse colega que retorna a casa não é o mesmo que imigrou no passado e precisa de quase os mesmos cuidados que temos com os nossos colaboradores que recebemos do exterior. Somos responsáveis por sua readaptação, devemos auxiliar a sua família - que por muitas vezes não é formada por brasileiros - a viver bem e desfrutar dos benefícios dessa nova terra, pois isso será, com absoluta certeza, um fator crítico para o sucesso profissional desse executivo nessa nova empreitada.

Que esse período de prosperidade seja eterno enquanto dure, e tomara que dure muito...

Novos Desafios

Gestão

Novos Desafios

Marco Leone Fernandes

Publicado em 01/08/2011 às 17:44

Um grande especialista em Recursos Humanos me explicou que – “Quando um funcionário deixa uma empresa, sua alma já saiu de lá algum tempo antes”.

Todo relacionamento profissional irá terminar mais cedo ou mais tarde e os motivos serão os mais variados, contudo, saber identificar esses sinais antecipadamente podem ajudar você e sua empresa a evitar que essa experiência se torne ainda mais complicada ou até mesmo traumática.

As portas de entrada em uma boa empresa estão cada vez menores com a grande oferta de profissionais qualificados no mercado de trabalho. As melhores vagas seguem um ritual de seleção longo e cada vez mais específico e, com isso, busca-se garantir que o profissional contratado possuirá as capacidades e habilidades necessárias para a função e dessa maneira projetar uma duradoura e bem sucedida carreira. Na grande maioria das vezes, com a evolução das ferramentas de análise psicológica e comportamental, esse recrutamento quase sempre encontrará o melhor recurso disponível no mercado, dentro do orçamento disponível para a vaga.

O grande problema é que as empresas e as pessoas mudam constantemente e aquele emprego dos sonhos, de uma hora para outra, pode se tornar um pesadelo e o talento promissor ou o gerente modelo, simplesmente, se torna caro e desnecessário. Normalmente uma atitude flexível e positiva em relação as mudanças determinam uma carreira profissional mais estável e longa. O equilíbrio emocional em relação as pressões por resultados, assim como conseguir manter a calma em momentos de instabilidade, é uma receita simples e eficiente, que irá prolongar a sua satisfação no trabalho.

Quais são esses sinais que indicam que, provavelmente, chegou a hora de considerar uma nova oportunidade de trabalho?

Por parte do empregador: resultado da avaliação de desempenho abaixo da expectativa, ausência de premiações e/ou aumentos espontâneos, aumento significativo de supervisão do seu trabalho, redução de equipe ou de escopo e volume de trabalho, ausência de convites para participação em projetos novos ou estratégicos.

Por parte do funcionário: perda significativa de desempenho/produtividade, grande irritabilidade, tristeza recorrente, falta de interesse por novos projetos, procrastinação, consultas frequentes a sites de empregos, atritos sem motivos e constantes com colegas e gerentes.

Aos primeiros sinais de desgaste na sua relação com a sua empresa, vale uma conversa franca com o seu gerente de RH e uma reavaliação quanto as suas expectativas em relação à sua carreira. Se questionar sobre o que você gostaria de fazer profissionalmente daqui a 5 anos, se você têm perfil executivo ou empreendedor e que tipo de capacitação poderia colaborar para melhorar o seu perfil profissional.

Independentemente do momento que você está vivendo profissionalmente, é fundamental ter sempre em mente qual é o seu plano B, pois nunca se sabe quando será a sua hora de se despedir dos seus colegas de trabalho em busca de “Novos Desafios”.

Gestão

A Rádio Corredor

Marco Leone Fernandes

Publicado em 05/07/2011 às 11:05

Todo administrador possui uma rotina complicada. É comum vê-lo tomar várias decisões e resolver uma série de problemas difíceis em um curto espaço de tempo, mas, por vezes, ele se depara com um problema que não tem solução em curto prazo: a falha na comunicação entre a sua empresa e seus colaboradores. Podemos afirmar que esse é um dos grandes desafios atuais para a maioria das empresas.

Em virtude do grande volume de informação recebido pelas pessoas todos os dias por meio dos mais diferentes canais de comunicação e a velocidade com que ocorrem as mudanças em uma organização, o fato de se começar a fazer suposições sobre as próximas mudanças e seus impactos é muito natural.

Isso por si só não é um grande problema, visto que é inerente a natureza do ser humano desejar prever o futuro, contudo, as decisões precipitadas por uma falsa premissa, podem ser um desastre para empresa e para os funcionários. Seguramente é inevitável que se comente sobre assuntos recorrentes, tais como as movimentações de pessoas (transferências, promoções e demissões) ou reajustes de salário (dissídio), mas a velha e conhecida “fofoca”, merece ser combatida.

Quase sempre, o comportamento de alguns executivos que não respeitam os códigos de conduta e confidencialidade da empresa é o prato preferido dos “fofoqueiros” de plantão. Decisões discutidas em fórum privado com outros executivos ou o mau comportamento ético ou moral de um funcionário serão sempre alvo da curiosidade alheia.

Naturalmente, o exercício de analisar os fatos que ocorrem no cotidiano de uma organização é uma maneira saudável de análise do ambiente de trabalho e pode servir de referência e de guia para os menos informados, criando um canal de comunicação corporativo muito eficiente.

O maior problema está na distorção desse comportamento de compartilhar as mensagens ou noticias e começar a interferir na vida e no dia-a-dia das empresas de maneira negativa, criando a já famosa “Rádio Corredor”.

Esse mal não tem cura, mas um bom remédio para amenizar os efeitos colaterais da “Radio Corredor”, é a comunicação oficial, distribuída regularmente de maneira clara e objetiva.

Criar newsletters semanais, promover reuniões regulares entre os colaboradores e os principais executivos de cada departamento, ou ainda, adotar soluções simples como um quadro de avisos - certificando-se que essa notícia está chegando para todos os destinatários- ajudará muito a erradicar essa cultura da meia-informação.

Dizem que todo boato tem um pouco de verdade e é dessa simples “fumaça da verdade”, que ele se alimenta. Somente a informação completa, definitiva, explicada na perspectiva do seu público alvo, garantirá que as informações de coxia sejam totalmente irrelevantes, acabando com a fama de “vidente corporativo” do fofoqueiro.

A matrix nas organizações globais

Gestão A matrix nas organizações globais Marco Leone Fernandes Publicado em 06/06/2011 às 11:51 Cada vez mais, empresas globais aproveitam as sinergias de novos mercados para reduzirem os riscos encontrados em mercados estáveis e com baixo prognóstico de crescimento em curto prazo. Um dos efeitos colaterais dessa globalização das grandes multinacionais é a replicação de estruturas organizacionais complexas, mesmo quando operam em mercados emergentes ou como startups. Um modelo que vem se tornando muito popular é o de gerenciamento matricial, aonde a liderança regional é complementada por uma liderança especialista, que contribui com o compartilhamento de melhores práticas e do direcionamento estratégico corporativo para produtos e serviços. Um dos grandes riscos desse modelo está no conflito da liderança funcional e regional, que pode trazer perda de produtividade ou ainda uma grande dificuldade no estabelecimento de prioridades e do senso de urgência e de importância. No outro lado da mesma moeda, um dos maiores benefícios desse modelo é a flexibilidade para utilização de membros de diversas equipes em projetos distintos, criando verdadeiros times virtuais, sem a rigidez do modelo hierárquico tradicional. A orientação específica para o projeto/departamento cria uma maior especialização e garante maior foco nos resultados. Esse modelo é muito apreciado pelos jovens talentos das empresas, que preferem estar orientados a objetivos comuns e específicos, e menos encapsulados em modelos hierárquicos mais rígidos. A garantia do sucesso na implantação deste modelo é estabelecer canais eficientes de comunicação que permitam o alinhamento e a transparência na gestão remota dessas equipes, bem como uma sincronia entre os gerentes quanto às decisões e critérios de avaliação de desempenho e remuneração. Aspectos culturais de cada região podem afetar negativamente esse modelo, pois para um funcionário ineficiente, é bem melhor se reportar para um chefe que está a dez mil milhas de distância do que para alguém que está indesejavelmente na sala ao lado. Nessa hora, a falta de integração e coordenação entre as lideranças pode criar um ambiente propício para ineficiência e baixa produtividade. Bem conduzido, o modelo matricial é muito eficaz, pois alinha os objetivos locais a estratégia global, se favorecendo dos exemplos de sucesso da organização. Mal conduzido, corre-se o risco de gerar uma ambiguidade de comando ou omissão de gestão, o que em ambos os casos trará péssimos resultados para a organização e para o grupo. Nesse caso vale o dito popular: “Cachorro que tem dois donos, acaba morrendo de fome!”.

Mudanças Organizacionais

Gestão

Mudanças organizacionais
Marco Leone Fernandes
Publicado em 02/05/2011 às 10:00
Somos parte de um mercado cada vez mais globalizado, onde a busca por qualidade e desempenho é um mantra em cada organização e vem sendo assim já há algum tempo.
A nova ordem mundial, o advento das redes sociais, o 11 de setembro, entre outros eventos significativos, vêm impondo mudanças importantes na vida pessoal e profissional de cada um de nós.
As empresas, para se manterem no mercado e conquistarem espaços deixados por outras empresas concorrentes, promovem mudanças regulares visando melhorias na eficiência e na eficácia operacional, sejam elas motivadas pelo lançamento de um novo produto, pela mudança do modelo de negócios, por pressões do mercado tanto de funcionários como clientes e fornecedores.
Mas como é difícil mudar... Mesmo que seja para melhor!
O ser humano é naturalmente resistente a mudanças e esse sentimento pode muitas vezes paralisar um bom funcionário ou simplesmente acarretar conflitos desnecessários em uma organização.
É bastante razoável que um indivíduo se sinta inseguro em um momento de mudança, principalmente por desconhecer todos os elementos envolvidos nesse processo.
Em casos mais extremos, além de não aceitar a mudança, o indivíduo pode até se manifestar contra ela, o que muitas vezes pode encerrar precocemente uma potencial carreira de sucesso se for motivado por uma reação emocional muito exagerada, antiética, ilegal ou considerada pouco profissional - como um boicote aos novos processos, calúnia, difamação, ou até a sabotagem a um novo e sofisticado equipamento.
Mudanças organizacionais são geralmente bem planejadas, totalmente controladas e irreversíveis. Nesta hora o mais importante é manter a calma e tentar compreender, em amplo aspecto, tudo o que está acontecendo. Independentemente do seu papel em uma mudança (ativo – você decidiu a mudança, ou passivo – você será impactado por uma mudança), o mais importante será o seu comportamento. Definitivamente não é o melhor momento para atitudes precipitadas, a emoção e o medo podem até serem ótimos conselheiros, mas são certamente péssimos companheiros.
A melhor atitude em um processo de mudança é investir sua energia ajudando a empresa a se adaptar o mais rápido possível ao novo modelo. No lugar de ser resistente a mudanças, seja um verdadeiro agente da mudança, possibilitando que outros tenham em você um exemplo positivo e um condutor lúcido para o novo caminho.
A única certeza que temos na vida é a mudança; a transformação é a garantia que, como dizia o poeta, nada do que foi será, de novo, do jeito que já foi um dia... Que venha o nov