Salesforce.com se une ao Facebook e Amazon para criar aplicativos

Salesforce.com se une ao Facebook e Amazon para criar aplicativos

Por Rodrigo Caetano, do Ccomputerworld

Publicada em 04 de novembro de 2008 às 09h55

Atualizada em 04 de novembro de 2008 às 10h02

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São Paulo - Empresa oferecerá ferramentas para a criação de aplicações que podem integrar rede social com serviços de cloud computing da Amazon.

A Salesforce.com anunciou nesta terça-feira (04/11) uma nova parceria, desta vez com o Facebook para o desenvolvimento de aplicações. O objetivo é oferecer às empresas a capacidade de criar ferramentas para interação com os usuários da rede social.

Com o acordo, desenvolvedores poderão usar as APIs do Facebook para desenvolver aplicações na plataforma Force.com, fornecida pela empresa. Assim, as empresas conseguem, por exemplo, criar um mecanismo de comunicação com seus consumidores que estão conectados à rede social.

Segundo Marc Benioff, CEO e chairman da Salesforce, o acordo com o Facebook não será o único a ser realizado por sua empresa com redes sociais. “Começamos com o Facebook por se tratar da maior, mas vamos fazer parcerias com outras redes”, afirmou o executivo, em coletiva realizada durante o Dreamforce, evento anual promovido pela companhia.

Além da parceria com o Facebook, a Salesforce também anunciou que firmou um acordo com a Amazon para permitir aos desenvolvedores construírem aplicações que usem os sistemas da empresa e os serviços de storage em nuvem fornecidos pela Amazon.

Para Benioff, apesar da crise, “nunca houve um melhor momento para o cloud computing”. Com os acordos e o lançamento de um serviço para a publicação de sites, o executivo acredita que a Salesforce fortalece sua plataforma de desenvolvimento para a computação em nuvem e ganha fôlego na disputa por este mercado.

Em relação ao recente lançamento do Azure, sistema operacional da Microsoft para Cloud Computing, Benioff foi categórico: “Eles (Microsoft) ainda não têm nada”, disse o executivo. “A Microsoft é a maior empresa de software do mundo e todo mundo compete com ela. Mas eles ainda têm a estratégia de fazer tudo sozinha e não compartilhar com o mercado. Isso não é o futuro”, declarou o CEO.

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Administrar na crise é como dirigir na chuva

Colunistas | Gestão

Administrar na crise é como dirigir na chuva

Entenda melhor as necessidades de gestão no período atual

Marco Leone Fernandes

Atualizado em 03/11/2008

Estamos ainda respirando os ares do Grande Prêmio do Brasil de Fórmula Um, e não consigo falar sobre F1 sem lembrar o nosso ídolo maior neste esporte, Ayrton Senna. Uma das coisas que mais admirava nele era a capacidade que desenvolveu para dirigir muito melhor que qualquer outro piloto em dias de chuva. Isto foi um diferencial importante para a conquista de várias pole positions, corridas e alguns títulos mundiais. Isso em um ambiente notoriamente complexo e altamente competitivo.

 

Nestes dias em que a crise mundial ganha destaque nas primeiras páginas dos jornais do mundo inteiro, algumas empresas ainda continuam muito bem e seguindo em frente, como se a crise fosse irrelevante para elas. No outro lado da mesma moeda, temos grandes e respeitadas instituições, algumas centenárias, que simplesmente desapareceram do mapa.

 

Para citar um personagem de destaque nesta crise, me agradaram muito o comportamento e a liderança de Warren Buffett. Enquanto todos estavam apavorados, realizando prejuízos e colocando seu dinheiro embaixo do colchão, Buffett, não por acaso, muito bem preparado e conhecedor profundo do mercado em que atua, enxergou na crise uma oportunidade. Arrematou uma boa fatia de grandes instituições financeiras por um preço muito abaixo do seu valor de mercado e, novamente, se tornou o homem mais rico do mundo, superando Mr. Bill Gates.

 

Mas não foi só isso. Com este comportamento, inspirou outras lideranças mundiais e acabou sendo considerado por muitos especialistas em política e economia como o verdadeiro mentor da melhor solução para esta crise. Ele se habilitou, inclusive, a ser disputado como potencial ministro de ambos os candidatos à presidência dos Estados Unidos.

 

E nós, como podemos nos preparar para enfrentar esta crise? Usando as mesmas armas que as empresas que estão tendo sucesso usam para atenuar seus impactos negativos. É fundamental conhecer muito bem o seu cliente e quais são as suas necessidades (CRM). É importante também ter uma estratégia inovadora e, ao mesmo tempo, uma estrutura enxuta, porém eficiente (Blue Ocean Strategy). Devemos manter ainda uma carteira de clientes com alta satisfação e lucratividade e um portfólio de produtos competitivo e adequado (Curva ABC, Matriz BCG e Matriz GE). É preciso aproveitar o valor gerado pelas sinergias internas e externas e manter um controle apurado da execução da estratégia (BSC) e finalmente, mas não menos importante, continuar vendendo com uma boa margem, com baixo custo de prospecção de venda e, o mais importante, de maneira constante e com acuracidade, ou seja, capacitação em processo de vendas. 

Somente estes investimentos e sua correta execução podem imunizar uma empresa para as próximas crises, tirando-a do inferno da crise e levando-a para o paraíso das oportunidades. Administrar na crise é como dirigir na chuva: se você acelerar muito, perde o controle e bate; se frear bruscamente, derrapa – e bate! Só nos resta recomendar muita preparação, atenção redobrada, fé em Deus e pé na tábua!

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SaleSolution distribuirá produtos Salesforce

PLANTÃO INFO / 10/2008 / TI

SaleSolution distribuirá produtos Salesforce

Felipe Zmoginski, de INFO Online

Terça-feira, 21 de outubro de 2008 - 17h54

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Salesforce 
Vendas

SÃO PAULO - A consultoria brasileira de equipes de vendas SaleSolution fechou acordo para distribuir ferramentas da gigante Salesforce no Brasil.

Com o acordo, a SaleSolution vai explorar os produtos de gerenciamento de clientes (CRM) e controle remoto de equipes de vendas da multinacional junto a seus clientes corporativos no Brasil.

Ao anunciar o acordo, a SaleSolution exibiu dados da IDC que apontam forte crescimento do mercado de ferramentas CRM no Brasil e América Latina.

A IDC estima que as empresas de TI do continente vão gastar, por ano, US$ 81 milhões com CRM até 2010.

A expectativa da consultora brasileira é vender os produtos Salesforce para pequenas e médias empresas no Brasil.

No mundo, os produtos da Salesforce se tornaram conhecidos por oferecer soluções de gestão de relacionamento com clientes sob demanda via internet.

A Salesforce diz ter um milhão de clientes corporativos em sua carteira. Com a parceria, a Salesforce espera atingir capilaridade no mercado de TI brasileiro.

O MUNDO É UM MOINHO!

Ainda é cedo amor  

Mal começaste a conhecer a  vida  

Já anuncias a hora de partida   

Sem saber mesmo o rumo que irás tomar  

Preste atenção querida   

Embora eu saiba que estás resolvida  

em cada esquina cai um pouco tua vida  

Em pouco tempo não serás mais o que  és  

Ouça-me bem amor    

Preste atenção o mundo é um moinho  

Vai triturar teus sonhos tão mesquinhos  

Vai reduzir as ilusões a pó 

Preste atenção querida     

De cada amor tu herdarás só o cinismo   

Quando notares estás à beira do abismo  

Abismo que cavaste com os teus pés

YOM KIPUR II

Imprevisível...

Perdoar o pecado ou o pecador? Ou ainda, os dois...

O que fará então com a culpa, o culpado?

O que merece o culpado, perdão ou vendetta?

Isto o tempo dirá, mas só quando esfriar...

O mundo é mesmo um moinho!

YOM KIPUR - Dia do Perdão

Dia do Perdão

Durante um longo ano comete o homem toda sorte de erros, atropelos, voluntários, involuntários. O processo da teshuvá (arrependimento, retorno ao bem) não poderá realizar-se magicamente em um dia. A tradição judia coloca ao mês de EluI, último do ano, como prefácio para ir preparando o homem para a reflexão profunda, até o grande caminho interior. Cedo, nas manhãs de Elul se ouve o som do shofar: Desperta povo!

Uma semana antes de Rosh Hashaná, também durante a madrugada, se dizem as orações que se chamam "selichot" - perdões). O 1º de Tishrei é o grande dia, a base para um ano novo e um novo ano de vida. Depois seguirão nove dias até o dia do perdão. Dez dias, para aprofundar-se dentro de si, afastar o mal, aproximar o bem. O processo chega a sua culminância no dia 10º de Tishrei : Yom Kipur.

A expiação, Kipur, na raiz hebraica, refere-se ao "que cobre", ou seja, o castigo que envolve o ato perverso. Tudo o que se pode anular, deter ou parar é o castigo; mas não o ato cometido; esse ato está aí e a única maneira de superá-la é através de uma transcendental modificação da conduta pessoal posterior. Os atos são do homem, seguirão sendo dele, e a conseqüência, sua responsabilidade. Deus pode apagar o castigo, não o ato. O jejum - que acompanha todo o dia do perdão - por sua parte não faz milagre. O jejum do dia não sacrifica nada a favor de Deus, sendo que tal idéia seria eminentemente pagã. O que faz é reconcentrar o homem em seu espírito, afastá-lo, por algumas horas, da servidão do homem ao corpo e a suas necessidades.

Observa-se também que as más ações ou transgressões têm duas polaridades: uma do homem em relação ao homem e a outra, do homem em relação a Deus. A primeira é a da vida diária, exterior, social e inter-humana. A outra, do âmbito da alma, é o segredo da consciência. A primeira é coisa de homens, e os homens têm de resolvê-la: "As transgressões que vão de homem a homem, não são expiadas pelo Yom Kipur, se antes não forem perdoadas pelo próximo ".

Daí que se costuma pedir previamente o perdão de nossos semelhantes, se eles não perdoam, Deus não poderá intervir.

Sinergia para geração de resultados

www.partnersales.com.br
O site focado em parcerias de negócios e estratégias de vendas.

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Sinergia para geração de resultados

É fundamental atentar para as oportunidades de sinergia do dia-a-dia

Por Marco Leone Fernandes

Atualizado em 09/10/2008

Sinergia é conceito abrangente e complexo. Podemos defini-lo como o resultado positivo gerado em grupo, que deve ser maior que a soma dos resultados individuais dos elementos deste grupo, ou ainda, um bom motivo para se trabalhar em grupo...

 

A sinergia de uma equipe, uma empresa ou um grupo de empresas tem sido cada dia mais valorizada pela liderança. O papel do líder é fundamental. Ele deve saber reconhecer os limites de sua equipe e favorecer oportunidades de criação de grupos com interesses comuns em que a complementaridade de perfis é vantajosa.

 

Alguns elementos devem ser controlados para facilitar esta integração, como a insatisfação com resultados negativos, a divergência de opiniões, a falta de ética e os conflitos na definição de prioridades. Reunir pessoas com mais perícia, característica intelectual fundamentada na utilização de processos, e outras com mais experiência, característica emocional adquirida por meio da maturidade e da observação de erros e acertos, próprios e de terceiros, é excelente combinação. Claramente a geração de sinergia nestes grupos aumenta quanto maior for a flexibilidade destes membros para incorporar novas e diferentes idéias.

 

Tão importante quanto a liderança é a existência de uma estratégia comum, que permita mensurar os resultados e o compromisso do grupo em superá-los. Recomenda-se medir a redução de custos de ineficiência, a melhora dos índices de qualidade e o favorecimento da criatividade e da inovação. A inovação ajuda especialmente na captura de valor das novas oportunidades e dos novos mercados por meio da criação de ofertas de produtos e serviços.

 

A importância deste tema também é percebida em fusões e aquisições, pois a sinergia poderá potencializar a valoração e os resultados da nova empresa, avaliados por indicadores como maiores receitas obtidas com um portfólio de produtos otimizado, menores despesas por compartilhamento de infra-estrutura, benefícios fiscais por redução dos impostos pagos e reduções do custo de capital pelo menor nível de risco da nova empresa.

 

Estudiosos das escolas de negócios têm criado ferramentas, como o BSC, para auxiliar aos membros de um grupo a medirem e alcançarem seus objetivos estratégicos comuns, utilizando-se das ações do seu dia-a-dia. Podemos citar ainda a Matriz BCG para avaliação do portfólio de produtos, a análise SWOT, que elenca forças e fraquezas (ambiente interno) e ameaças e oportunidades (ambiente externo), a Matriz ERRC, que busca a criação de valor usando ofertas diferenciadas e de baixo custo de produção, e o Six Sigma, que garante alto nível de qualidade nos processos.

 

Os administradores têm observado os efeitos criados pela sinergia entre departamentos; nota-se a forte redução dos ciclos de vendas com o alinhamento entre as áreas. Um exemplo é se antecipar às objeções de ordem técnica e econômica de seus clientes (pelo jurídico, TI, RH e Finanças) já na fase inicial do processo comercial, ganhando tempo no fechamento.

 

O investimento na satisfação e na retenção de talentos proporciona clientes fiéis e satisfeitos, que compram um mix maior de produtos e serviços, o que garante maior lucratividade e que, por conseqüência, trará novas oportunidades de investimento na satisfação dos funcionários, e assim sucessivamente, criando uma cadeia de serviços mais lucrativos.

 

É fundamental estar atento às oportunidades de sinergia no nosso dia-a-dia. Muitas vezes passam despercebidas, quando poderiam reverter severos quadros recessivos de maneira rápida e eficiente.

 

Isto parece tão claro quanto um hot-dog vale mais que um pão e uma salsicha separados. Mas nem sempre percebemos estas claras oportunidades.

 

É preciso olhar para estas situações com olhos de ver e, principalmente, com muita vontade de agir.

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Drible no departamento de TI

 | 03.04.2008

A transformação do software em serviços prestados pela internet traz a agilidade e a simplicidade da web para os programas corporativos

Fabiano Accorsi

Hospital das Clínicas, em São Paulo: software sem burocracia

Por Camila Fusco

EXAME 

Encomendar um software ao departamento de tecnologia costuma envolver uma boa dose de burocracia na maioria das empresas. E não se trata de pura implicância das áreas que pedem os sistemas. Segundo estatísticas dos especialistas americanos Bryan Maizlish e Robert Handler, depender da tecnologia é mesmo uma etapa irritante: 72% dos projetos atrasam, estouram o orçamento ou ficam incompletos. O processo tradicional começa com a aprovação de compra ou desenvolvimento e passa pela elaboração de um documento exaustivo de requerimentos técnicos, testes, eventuais compras de hardware -- até que, finalmente, o programa esteja disponível para uso. Mas existe também a alternativa da web. Com a popularização do modelo de software como serviço, basta entrar numa página da internet, sacar um cartão de crédito e pronto: o programa pode ser usado instantaneamente. Não há necessidade de treinamento profundo, manutenção nem extensos períodos de implantação. No Hospital das Clínicas, em São Paulo, mais de 100 pesquisadores utilizam um software de estatísticas que roda inteiramente na web. "Cada área pode usar seu orçamento da maneira que desejar", diz Marcio Biczyk, diretor de tecnologia do hospital. "E isso quer dizer descentralização e agilidade." É claro que não significa uma sentença de morte para o departamento de tecnologia -- apenas um uso mais racional de seus recursos.

A consultoria Gartner batizou o fenômeno de "consumerização" das aplicações empresariais. Os grandes sistemas usados por uma companhia, como o de gestão empresarial, devem continuar no modelo tradicional de compra de licença e implementação complexa. Mas necessidades localizadas serão cada vez mais oferecidas pela internet. O mercado mundial para esse tipo de aplicação ainda é pequeno, embora cresça rápido. Os 5,1 bilhões de dólares movimentados no mundo no ano passado devem saltar para 11,5 bilhões em 2011 -- cerca de um quarto do total das vendas de software corporativo. Na construtora Gafisa, a área de vendas precisava de um software para administrar o relacionamento com clien tes. A idéia era permitir que os vendedores tivessem um controle efetivo das visitas e os contatos sempre à mão. Sob o comando do diretor de vendas de novos canais, Ademar Guedin Júnior, a empresa fechou contrato no início do ano com a Salesforce.com para que 200 funcionários da área usem o software fornecido via internet. O departamento de tecnologia foi envolvido apenas para fazer pequenas ligações com os demais sistemas. Esse é o modelo do departamento de tecnologia do futuro, na avaliação do Gartner. Ele deixará de cuidar de questões técnicas, como a manutenção de hardware e software -- que consome hoje até 80% do orçamento tecnológico --, para assumir um perfil estratégico.

Custo médio de uma cirurgia de Safena
Mercado mundial de software como serviço nas empresas
	(em bilhões de dólares)
2006	4,2
2007	5,1
2011(1)	11,5
(1) Projeção Fonte: Gartner

A popularização do software como serviço nas empresas não está fundamentada apenas em vantagens como corte de custos e flexibilidade, mas especialmente na mudança de comportamento de quem o utiliza. Todo usuário de um software empresarial também navega na internet. Faz compras em lojas de comércio eletrônico, buscas no Google e troca mensagens em programas como o Windows Live Messenger. Por que não ter a mesma comodidade e rapidez com os sistemas corporativos? A Datasul, uma das maiores produtoras de software de gestão empresarial, começou um esforço que envolve a empresa toda para melhorar a "ergonomia" do software, diz Jorge Steffens, executivo-chefe da empresa. Ele próprio lançou um blog para debater o assunto com programadores, designers e especialistas em usabilidade. Para Steffens, essa mudança é uma das mais importantes transformações da história da indústria do software. A alemã SAP também dá prioridade ao tema e passou a exigir de seu time de design -- composto de 40 pessoas -- a visão centrada no usuário. Zia Yusuf, vice-presidente mundial de inovação e ecossistemas, coordena pessoalmente a tarefa de fazer esses profissionais ir a campo e dialogar com os clientes sobre sugestões para tornar mais simples o colossal ERP, recheado de complexas funções, comandos e telas.

O modelo almejado por todos é o da empresa americana Salesforce. Fundada por Marc Benioff, a empresa foi a primeira a desenhar toda a sua estratégia na entrega de software pela web. Hoje, a Salesforce tem quase 40 000 empresas como clientes e mais de 1 milhão de usuários. Além dos próprios aplicativos, a companhia criou um portal que serve como central de distribuição: desenvolvedores de todo o mundo podem colocar seus programas à venda no site da Salesforce. A Datasul foi a primeira empresa da América Latina a fazê-lo. Os serviços online têm muitas vantagens para clientes e usuários pelo mundo afora, afinal reduzem a complexidade e os custos. Para quem está no negócio de software, porém, a conta não é tão simples. No modelo tradicional, paga-se pelas licenças de uso e pela manutenção e pelas atualizações de versão. No modelo de serviços, a única receita existente é a da assinatura mensal. Os custos de infra-estrutura também crescem com o aumento de clientes -- enquanto numa companhia tradicional eles ficam diluídos quanto melhores forem as vendas. Mas a demanda por simplicidade não vai diminuir, muito pelo contrário. E, se isso significa uma mudança radical na indústria de software, alguns competidores já largaram na dianteira.

TI não precisa saber
O software como um serviço online permite que áreas de negócios das empresas contratem sistemas via internet — sem depender do departamento de tecnologia.Veja as principais diferenças para o software tradicional
	Software tradicional	Software como serviço
Compra	A empresa compra uma licença de uso do software para cada um de seus usuários e paga integralmente por elas	Não há aquisição do software. A empresa paga por mês pelo aluguel com base no número de usuários
Acesso	O software fica instalado no servidor da empresa e os dados só podem ser acessados dos computadores ligados a ele	O sistema é hospedado no servidor da fabricante do software e o acesso é feito via internet, de qualquer lugar
Atualização	É necessário o apoio do departamento de tecnologia para fazer migrações de versões e de dados. Geralmente se paga por novas licenças	A atualização do software é feita pelo fornecedor via internet e o usuário não faz a migração de dados e não paga por isso

 

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hexenverbrennung

The New Networking: Redes de Relacionamento Profissional

Colunistas | Gestão

The New Networking: Redes de Relacionamento Profissional
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 03/09/2008
Hoje em dia, um grande dilema para todas as empresas é saber o quanto vale a pena participar de ações de relacionamento ou, ainda, como medir o retorno sobre este tipo de investimento. É difícil e perigosa a arte de transformar redes sociais em negócios.

Num mundo de vendas complexas e de mercados competitivos, o relacionamento executivo exerce um papel fundamental. A oportunidade de estar diante de um tomador de decisões ou de um importante influenciador em um ambiente informal e descontraído pode valer muito. Mas tudo vai depender da sua habilidade de gerar reciprocidade e de respeitar os tênues limites que separam o sucesso de um definitivo desastre.

Aproveitar esses raros momentos implicará na sua capacidade de se aproximar sem ser invasivo e inconveniente. E isso sempre exige preparação e muito bom senso. É preciso ter em mente que as pessoas são movidas pelos seus próprios interesses, que incluem fazer negócios e construir bons relacionamentos para si próprios e para as suas empresas.

A chave do sucesso neste tipo de contato é descobrir como seus interesses combinam ou divergem com os do outro. Desta forma, não se deve pensar na venda, mas sim, em como é possível ajudar essas pessoas a melhorarem o negócio delas. O grande fiel da balança neste jogo é a sua reputação. Ninguém está interessado em se relacionar com alguém desonesto, antiético ou cujo objetivo é somente tirar vantagem no curto prazo. Ao contrário, as pessoas estão inclinadas a investir em relacionamentos duradouros, que proporcionem valor para as duas partes. A construção deste tipo de credibilidade começa com uma regra simples: seja sempre você mesmo!

Não bajule, nem faça falsos elogios. Procure ter genuíno interesse pelas pessoas, por suas empresas e pelos problemas delas. Nunca se atreva a querer fazer ou resolver algo sobre o que você não tem conhecimento. E, finalmente, lembre-se do ditado: você não terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão. Mas não se assuste com essa máxima! As pessoas presentes a um evento de networking têm os mesmos objetivos que você: se relacionarem comercialmente, abrirem portas, aprenderem e dividirem seus problemas e soluções com seus pares, além de imprimirem sua imagem pessoal para futuras oportunidades de carreira. Sendo assim, as possibilidades de integração são altas e com pouco esforço podem ser concretizadas.

Quando você se questionar sobre o poder dos relacionamentos pense nas seguintes questões: como foi que você obteve seu primeiro emprego? E o último? E seu casamento? E os melhores negócios que você fechou nos últimos três anos? A grande maioria das vezes foi por meio de relacionamentos fortemente estabelecidos e da sua reputação.

O universo executivo está repleto de redes para networking, entre elas as redes entre pares, que permitem a troca de experiências coletivas em um ambiente seguro, e as redes de relacionamento organizacional, que sempre são diferentes das que são apresentadas no organograma oficial da empresa. As redes profissionais e sociais na Internet tomaram uma enorme proporção; hoje somente Plaxo e Linkedin atingiram juntas mais de 45 milhões de usuários registrados e têm sido usadas para reconectar profissionais que trabalharam juntos, buscar referências, oportunidades de emprego e de negócios. Mas não se esqueça, nada substitui o contato pessoal.

Em resumo, a construção de relacionamentos profissionais não ocorre por acaso. Exige consciência, estratégia e planejamento.

Marco Leone Fernandes é sócio-diretor da SaleSolution. É administrador de empresas com MBA pela FGV, possuindo vários cursos de especialização em negócios no Insead, Wharton Business School e Harvard Business School.

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Cuidado com os "velhos gerentes de vendas"...
O mundo mudou, e como sempre para a melhor!
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um abraço,

Leone

A gênese da necessidade

A gênese da necessidade
Por Marco Leone Fernandes

Na vida de um vendedor corporativo, muitas vezes ele se pergunta por que perdeu uma venda. Infelizmente, a resposta escolhida é, quase sempre, a errada. Analisando relatórios de “justificativa de perda de negócios” (sim, deveríamos fazê-los sempre), percebemos que os vilões escolhidos giram em torno do menor preço da concorrência, características específicas que só o produto ou serviço concorrente possui ou, ainda, a melhor reputação de um seleto competidor. Em resumo, muito mais mérito do outro do que falha de quem perdeu a venda.

Pois saibam que quando fatores como preço ou características decidem uma venda, ela já pode ter sido perdida há muito tempo atrás. Isto porque existe um momento no qual uma necessidade é descoberta ou estimulada: a sua gênese. É ai que podemos ganhar ou perder uma venda.

No campo das relações humanas é comum estudar-se as motivações básicas que promovem a gênese de uma necessidade. Um excelente exemplo disso é a Teoria da Estrutura do Intelecto do Prof. Joy Paul Guilford (1897-1988). Em sua teoria, Guilford estrutura o funcionamento do cérebro humano, organizando-o em três dimensões intelectuais: operacional, de conteúdo e de produtos. Do ponto de vista de vendas, vale a pena prestar atenção a três processos intelectuais pertencentes à dimensão operacional: a cognição, a divergência e a convergência.

É na fase da cognição que ocorre a gênese da necessidade. Nela, você terá a oportunidade de compreender ou despertar uma necessidade de seus clientes, levando-os a entender melhor seus problemas ou oportunidades, além de visualizar potenciais soluções. Para isso, é fundamental preparar com antecedência as potenciais perguntas que poderão ser utilizadas durante seu contato ou visita de vendas.

No momento da produção divergente, o seu cliente estará descartando informações. É aí que você terá a oportunidade de apresentar informações sobre seus produtos e serviços. Mas, atenção: somente aquelas totalmente aderentes às necessidades identificadas ou despertadas na fase de cognição. Nesta fase, a diferenciação percebida em suas ofertas será fundamental para que ele forme um cenário positivo em relação a você, sua empresa e seus produtos ou serviços. Se isto ocorrer, esta diferenciação servirá para que ele peneire as informações obtidas de seus concorrentes, mantendo as suas e descartando as deles.

No momento da produção convergente ocorrerá a decisão do seu cliente, ou seja, será escolhida a solução que ele julga atender melhor as necessidades anteriormente despertadas. Se você conseguiu identificar ou ativar corretamente essas necessidades, se você ofereceu uma solução diferenciada e aderente e se o seu cliente está disposto a assumir compromissos com você, muito provavelmente você ganhará essa venda.

Curiosamente, é somente após o cliente ter visualizado uma solução e necessitar de mais informações para racionalizar uma decisão emocionalmente já tomada que vendedores não capacitados costumam “identificar” uma oportunidade de negócio. E por estar atrasado, sua empresa terá que gastar uma infinidade de recursos para disputar num campo já minado. Aumentam-se violentamente os custos da venda, criam-se “forecasts” que nunca serão realizados e se reduz a qualidade dos “pipelines” de vendas.

Estar bem preparado para semear necessidades requer capacitação, profundo conhecimento de suas ofertas e uma boa dose de “relacionamento executivo”. Mas isto, vamos deixar para uma próxima conversa.


SaleSolution Desenvolvimento de Vendas

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