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terça-feira, 1 de dezembro de 2009

Brazil used to be all promise. Now it is beginning to deliver


A special report on business and finance in Brazil

Getting it together at last
Nov 12th 2009
From The Economist print edition

Brazil used to be all promise. Now it is beginning to deliver, says John Prideaux (interviewed here)

AFP
BRAZIL has long been known as a place of vast potential. It has the world’s largest freshwater supplies, the largest tropical forests, land so fertile that in some places farmers manage three harvests a year, and huge mineral and hydrocarbon wealth. Foreign investors have staked fortunes on the idea that Brazil is indeed the country of the future. And foreign investors have lost fortunes; most spectacularly, Henry Ford, who made a huge investment in a rubber plantation in the Amazon which he intended to tap for car tyres. Fordlândia, a long-forgotten municipality in the state of Pará, with its faded clapboard houses now slowly being swallowed up by jungle, is perhaps Brazil’s most poignant monument to that repeated triumph of experience over hope.

Foreigners have short memories, but Brazilians have learned to temper their optimism with caution—even now, when the country is enjoying probably its best moment since a group of Portuguese sailors (looking for India) washed up on its shores in 1500. Brazil has been democratic before, it has had economic growth before and it has had low inflation before. But it has never before sustained all three at the same time. If current trends hold (which is a big if), Brazil, with a population of 192m and growing fast, could be one of the world’s five biggest economies by the middle of this century, along with China, America, India and Japan.

Despite the financial crisis that has shaken the world, a lot of good things seem to be happening in Brazil right now. It is already self-sufficient in oil, and large new offshore discoveries in 2007 are likely to make it a big oil exporter by the end of the next decade. All three main rating agencies classify Brazil’s government paper as investment grade. The government has announced that it will lend money to the IMF, an institution that only a decade ago attached stringent conditions to the money it was lending to Brazil. As the whole world seemed to be heading into a long winter last year, foreign direct investment (FDI) in Brazil was 30% up on the year before—even as FDI inflows into the rest of the world fell by 14%.

Much of the country’s current success was due to the good sense of its recent governments, in particular those of Fernando Henrique Cardoso from 1995 to 2003, which created a stable, predictable macroeconomic environment in which businesses could flourish (though even now the government continues to get in the way of companies trying to earn profits and create jobs). How did this remarkable transformation come about? And how can Brazilian and foreign firms, from lipstick-makers to investment banks, take advantage of the country’s new stability?

To see why Brazil currently seems so exciting to both Brazilians and foreigners, it helps to understand just how deep it had sunk by the early 1990s. Past disappointments also explain three things about Brazil which outsiders sometimes find hard to fathom: its suspicion of free markets; its faith in the wisdom of government intervention in business and finance; and persistently high interest rates.

When Brazil became independent from Portugal in 1822, British merchants, delighted to discover a big new market, flooded Brazil with manufactures, including, according to one possibly apocryphal story, ice-skates—an early example of emerging-market fever. Even so, real income per person remained stagnant throughout the 19th century, perhaps because an inadequate education system and an economy dependent on slaves producing commodities for export combined to get in the way of development. Ever since the Brazilians have tended to view free trade with suspicion, despite their country’s recent success as an exporter.

In the mid-20th century Brazil seemed to have found a formula for stimulating growth and enjoyed what appeared to be an economic miracle. At one point its economy grew faster than that of any other big country bar Japan and South Korea. That growth relied on a state-led development model, financed with foreign debt within a semi-closed economy. But growth also brought inflation, which crippled Brazil until the mid-1990s and still accounts for some odd characteristics, such as the country’s painfully high interest rates and its disinclination to save. All the same, the “miracle” wrought by the military government persuaded Brazilians that the state knew best, at least in the economic sphere, and even the subsequent mess did not quite persuade them otherwise.

Unhappy memories
When this development model broke down amid the oil shocks of the 1970s, Brazil was left without the growth but with horrendous inflation and lots of foreign debt. There followed two volatile decades, when Brazil started being likened to Nigeria instead of South Korea. Productivity growth went into reverse. Many of the country’s current problems, including crime and poor education and health care, either date from that period or were exacerbated by it. Between 1990 and 1995 inflation averaged 764% a year.

AFP

Cardoso (left) did Lula a big favourThen a real miracle happened. In 1994 a team of economists under Mr Cardoso, then the finance minister, introduced a new currency, the real, which succeeded where previous attempts had failed. Within a year the Real Plan had managed to curb price rises. In 1999 the exchange-rate peg was abandoned and the currency allowed to float, and the central bank was told to target inflation. The ten-year anniversary of this event has just passed, and although there is continuing debate about how to make the real less volatile, none of the big political parties advocates going back to a managed rate.

More than that, the reforms brought discipline to the government’s finances. Both federal and state governments now have to live within their means. A requirement to run a primary surplus (before interest payments on the public debt) was introduced in 1999, and the federal government has hit the target for it every year since, though there is a good chance that it will miss it this year. This has allowed Brazil to get rid of most of the dollar-denominated foreign debt that caused such instability every time the economy wobbled. Now international creditors trust the government to honour its commitments. Moody’s, a rating agency, elevated Brazil’s government paper in September to investment grade just as the governments of many richer countries fretted about being able to meet their obligations.

Yet growth still proved elusive. It took a buoyant world economy and a surge in commodity prices to procure it. Although Brazil’s economy is still relatively closed (trade accounted for a modest 24% of GDP in 2008, less than 60 years earlier), its growth is closely correlated with commodity prices, the Chinese economy, the Baltic Dry index and other measures of global trade. But at last in 2006 GDP outpaced inflation for the first time in over 50 years.

Lucky Lula’s legacy
Brazil’s current president, Luiz Inácio Lula da Silva, has been able to take much of the credit for the country’s recent growth that perhaps properly belongs to his predecessor. Yet Lula’s achievement has been to keep the reforms he was bequeathed and add a few of his own—not a meagre accomplishment given that for the past seven years his own party has been trying to drag him to the left.

Lula is often mocked for beginning his sentences with the phrase, “never before in the history of this country”. What his political opponents find even more infuriating is that he is often right. Brazil was able to cut interest rates and inject money into the economy as the world economy faltered at the end of last year, the first time it has been able to do this in a crisis. Whereas others predicted that world events would tip Brazil into recession, Lula reckoned that the crisis would amount to nothing more than a small tide breaking on his country’s beaches. The economy shrank for only two quarters and is now growing again. The contrast with Brazil’s performance in previous crises could not be more stark (see article).

Plenty of problems remain. The central bank’s headline interest rate is 8.75%, one of the highest real rates anywhere in the world. If the government wants a long-term loan in its own currency it still has to link its bonds to inflation, making debt expensive to service.

Productivity growth is sluggish. That may not seem the end of the world, but it reflects realities such as the two-hour bus journey into work endured by people living on the periphery of São Paulo, the country’s largest city, during which they often risk assault before arriving too tired to be very useful. The government invests too little and has longstanding gaps in policing and education to fill. The legal system is dysfunctional. And so on.

Yet other countries face similar problems, and Brazil has made real progress. In a country where businesses became used to headline interest rates of 30% or more, a rate below 9% comes as a relief. “It’s like the difference between running a marathon with 50 kilos on your shoulders and 20 kilos,” says Luis Stuhlberger of Credit Suisse Hedging-Griffo, one of Brazil’s most successful fund managers. Mr Stuhlberger thinks that Brazil’s recent past was so awful, and its expansion of education and credit is so young, that the country can reasonably be expected to continue on its current trajectory, even without further big reforms. Even so, he argues, “we are not going to have a Harvard or a Google here.” The blame for that, he says, lies largely with government policies.

Brazil’s economic story could certainly be made more exciting with some reforms to its business environment. The country’s potential growth without a risk of overheating can only be guessed at, but it is probably below the 6.8% it reached in the third quarter of 2008. Most economists put it at 4-5%. This suggests that interest rates will not be coming down to levels considered normal in other countries soon.

Still, stability has its own rewards. Edmar Bacha, one of the economists who worked on the introduction of the real in 1994, is pleased that the debates about Brazil’s economy have become so narrow. Back in 1993, when he joined the ministry of finance, inflation at one point hit 2,489%. Nowadays, he notes with a wry smile, “the big debates are about whether interest rates could come down from 8.75% to 8.25%; or whether the central bank should have started cutting a month earlier than it did.” That change has been good for Brazil, and particularly good for its banks and its financial system.

Brazil takes off


Brazil

Brazil takes off
Nov 12th 2009
From The Economist print edition

Now the risk for Latin America’s big success story is hubris

Rex FeaturesWHEN, back in 2001, economists at Goldman Sachs bracketed Brazil with Russia, India and China as the economies that would come to dominate the world, there was much sniping about the B in the BRIC acronym. Brazil? A country with a growth rate as skimpy as its swimsuits, prey to any financial crisis that was around, a place of chronic political instability, whose infinite capacity to squander its obvious potential was as legendary as its talent for football and carnivals, did not seem to belong with those emerging titans.

Now that scepticism looks misplaced. China may be leading the world economy out of recession but Brazil is also on a roll. It did not avoid the downturn, but was among the last in and the first out. Its economy is growing again at an annualised rate of 5%. It should pick up more speed over the next few years as big new deep-sea oilfields come on stream, and as Asian countries still hunger for food and minerals from Brazil’s vast and bountiful land. Forecasts vary, but sometime in the decade after 2014—rather sooner than Goldman Sachs envisaged—Brazil is likely to become the world’s fifth-largest economy, overtaking Britain and France. By 2025 São Paulo will be its fifth-wealthiest city, according to PwC, a consultancy.

And, in some ways, Brazil outclasses the other BRICs. Unlike China, it is a democracy. Unlike India, it has no insurgents, no ethnic and religious conflicts nor hostile neighbours. Unlike Russia, it exports more than oil and arms, and treats foreign investors with respect. Under the presidency of Luiz Inácio Lula da Silva, a former trade-union leader born in poverty, its government has moved to reduce the searing inequalities that have long disfigured it. Indeed, when it comes to smart social policy and boosting consumption at home, the developing world has much more to learn from Brazil than from China. In short, Brazil suddenly seems to have made an entrance onto the world stage. Its arrival was symbolically marked last month by the award of the 2016 Olympics to Rio de Janeiro; two years earlier, Brazil will host football’s World Cup.

At last, economic sense
In fact, Brazil’s emergence has been steady, not sudden. The first steps were taken in the 1990s when, having exhausted all other options, it settled on a sensible set of economic policies. Inflation was tamed, and spendthrift local and federal governments were required by law to rein in their debts. The Central Bank was granted autonomy, charged with keeping inflation low and ensuring that banks eschew the adventurism that has damaged Britain and America. The economy was thrown open to foreign trade and investment, and many state industries were privatised.

All this helped spawn a troupe of new and ambitious Brazilian multinationals (see our special report). Some are formerly state-owned companies that are flourishing as a result of being allowed to operate at arm’s length from the government. That goes for the national oil company, Petrobras, for Vale, a mining giant, and Embraer, an aircraft-maker. Others are private firms, like Gerdau, a steelmaker, or JBS, soon to be the world’s biggest meat producer. Below them stands a new cohort of nimble entrepreneurs, battle-hardened by that bad old past. Foreign investment is pouring in, attracted by a market boosted by falling poverty and a swelling lower-middle class. The country has established some strong political institutions. A free and vigorous press uncovers corruption—though there is plenty of it, and it mostly goes unpunished.

Just as it would be a mistake to underestimate the new Brazil, so it would be to gloss over its weaknesses. Some of these are depressingly familiar. Government spending is growing faster than the economy as a whole, but both private and public sectors still invest too little, planting a question-mark over those rosy growth forecasts. Too much public money is going on the wrong things. The federal government’s payroll has increased by 13% since September 2008. Social-security and pension spending rose by 7% over the same period although the population is relatively young. Despite recent improvements, education and infrastructure still lag behind China’s or South Korea’s (as a big power cut this week reminded Brazilians). In some parts of Brazil, violent crime is still rampant.

National champions and national handicaps
There are new problems on the horizon, just beyond those oil platforms offshore. The real has gained almost 50% against the dollar since early December. That boosts Brazilians’ living standards by making imports cheaper. But it makes life hard for exporters. The government last month imposed a tax on short-term capital inflows. But that is unlikely to stop the currency’s appreciation, especially once the oil starts pumping.

Lula’s instinctive response to this dilemma is industrial policy. The government will require oil-industry supplies—from pipes to ships—to be produced locally. It is bossing Vale into building a big new steelworks. It is true that public policy helped to create Brazil’s industrial base. But privatisation and openness whipped this into shape. Meanwhile, the government is doing nothing to dismantle many of the obstacles to doing business—notably the baroque rules on everything from paying taxes to employing people. Dilma Rousseff, Lula’s candidate in next October’s presidential election, insists that no reform of the archaic labour law is needed (see article).

And perhaps that is the biggest danger facing Brazil: hubris. Lula is right to say that his country deserves respect, just as he deserves much of the adulation he enjoys. But he has also been a lucky president, reaping the rewards of the commodity boom and operating from the solid platform for growth erected by his predecessor, Fernando Henrique Cardoso. Maintaining Brazil’s improved performance in a world suffering harder times means that Lula’s successor will have to tackle some of the problems that he has felt able to ignore. So the outcome of the election may determine the speed with which Brazil advances in the post-Lula era. Nevertheless, the country’s course seems to be set. Its take-off is all the more admirable because it has been achieved through reform and democratic consensus-building. If only China could say the same.

segunda-feira, 26 de outubro de 2009

Can open source monopolize a market?

September 28, 2009 9:34 AM PDT
Can open source monopolize a market?
by Matt Asay


Open source is used to playing underdog to incumbent proprietary vendors. What will happen when open source dominates, rather than commoditizes, markets?

I ask because several open-source projects are not far from owning dominant market share in their respective markets. Mozilla's Asa Dotzler reports that Firefox is "on track to easily reach 25 percent of global usage by the end of the year." That may not sound like much, but given that Microsoft has been losing five percentage points of browser market share each year while Firefox gains five percentage points, and it's not hard to imagine Firefox surpassing IE's market share by early 2013.

Firefox isn't alone. Indeed, the Apache Web Server already dominates the Web server market, even despite new entrants to the market, as Glyn Moody highlights.

Linux, for its part, is still only 13.8 percent of the paid server market, while Windows Server still claims 38.1 percent market share, according to IDC. It has a long way to go, but in some markets like cloud computing and the growing Web 2.0 market, it plays a more authoritative role.

So, what happens when these and other open-source projects dominate their respective markets? Will it change how we market open source? Will it mean more research and development dollars must be invested?

Traditionally, open source has done a fantastic job of commoditizing expensive, well-understood markets. While I believe open source can innovate, particularly with companies behind open-source projects, it's still an open question as to whether the financial returns from open-source sales can pay for the heavy R&D and marketing costs that are generally required to create new products and new markets.

Open source has been better at business-model innovation than product innovation, though there are some notable exceptions.

Forget innovation for a minute, however: what will we do when Microsoft, Oracle, etc. are the runners-up, not the market leaders? Microsoft is a convenient (if inaccurate) proxy for all things that are bad in the software world for open sourcerors, but imagine the shift in thinking required to compete when, for example, Firefox has 80 percent market share and IE owns less than 20 percent. Who will we blame for our problems when our straw men are gone?

Perhaps none of this matters, however, as we could see dominant community-led open-source projects fork themselves long before they reach critical, market-dominating mass. It's not hard to imagine splinter groups forming within big open-source projects to take them in different directions, even as Joomla did with Mambo, Ubuntu did with Debian, etc.

The antidote to this is the open-source foundation. Among the examples of strong open-source projects that haven't forked--Eclipse, Apache Web Server, Mozilla Firefox--foundations have been critical to keeping these together. Linux, for its part, has been forked many times, but its core is held together by the Linux Foundation.

I believe the key to attaining dominant market share, and to preventing forks, is the open-source foundation. Over time, I suspect we'll see more "open-source companies" separate themselves into foundations, to manage the code, and corporations, to manage the monetization. This may be the only way to both liberate and dominate at the same time.
Matt Asay brings a decade of in-the-trenches open-source business and legal experience to The Open Road, with an emphasis on emerging open-source business strategies and opportunities. Matt is vice president of business development at Alfresco, a company that develops open-source software for content management. He is a member of the CNET Blog Network and is not an employee of CNET. Disclosure. You can follow Matt on Twitter @mjasay.

Nuvem passageira?

Colunistas | Gestão

Nuvem passageira?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 06/10/2009

Outro dia, na maior emissora de televisão do Brasil, no horário nobre, um ator de novelas estava de garoto propaganda de uma empresa de serviços e explicava, em uma linguagem bem simples e acessível, o complexo conceito de “cloud computing”. Sinal dos tempos...

Há exatamente um ano, estive em um evento em São Francisco, nos Estados Unidos, que reuniu mais de 10 mil pessoas para tratar do mesmo tema. Poucos eventos de tecnologia têm este privilégio, principalmente quando se trata de uma tecnologia tão nova. O mais interessante disto tudo é que você, meu caro leitor, pode “estar nas nuvens” mesmo sem saber!

Trocando em miúdos, este conceito consolida uma das facetas do não menos comemorado modelo SaaS (software as a Service), em que o software é cobrado não no modo tradicional de licenciamento, mas em forma de aluguel, quando se paga pelo que se usa.

O exemplo mais popular e corriqueiro é da Google com o Gmail: no lugar de se instalar uma caixa de correio eletrônico na sua máquina, todos os seus dados estão nos servidores da Google – ou seja, nas nuvens. A reboque do Gmail, vieram o Picasa, o Google Docs (versão alternativa ao MS-Office), comunidades virtuais – como LinkedIn, Facebook, Orkut –, entre outras centenas de aplicações que vão desde CRM até um completo ERP. Agora temos certeza que você, de algum modo, está nas nuvens.

A proposta apresentada pelo simpático ator oferece à sua empresa a possibilidade de criar a sua própria nuvem, onde poderá oferecer aos seus clientes os seus produtos e serviços no modelo SaaS. Desta maneira, no lugar da sua empresa comprar servidores, software básico, software aplicativo e tudo mais necessário, contratará apenas um pedaço da nuvem que já tem isto tudo e pagará somente pelo pedaço de nuvem que utilizar, sem se preocupar mais em administrar pessoalmente a sua TI.

A grande novidade é que os maiores e mais tradicionais fornecedores de software como Microsoft, Oracle, IBM, CA, entre outros, já aderiram ao modelo SaaS e estão a cada dia disponibilizando uma porção maior de seu portfólio como serviço.

No outro lado da mesma moeda, existe uma grande incerteza quanto a segurança e privacidade destas informações; nem todas empresas se sentem confortáveis em ter suas aplicações de missão crítica e informações estratégicas longe dos seus olhos. Somam-se a isso as preocupações quanto a disponibilidade e instabilidade do serviço de internet em nosso país, pois quando você está sem conexão, fica sem acesso aos seus sistemas e informações.

A decisão de qual será o melhor modelo para sua empresa não é simples; contudo, é muito oportuna. É fato que a “nuvem” é uma realidade que veio para ficar; mas por hora, pelo menos, continue cuidando também muito bem dos seus servidores e de todo seu legado, pois eles garantirão a qualidade e a continuidade dos seus serviços até que a nossa infraestrutura siga os padrões de qualidade de comunicação internacionais.

O bom senso recomenda adoção gradual e contínua ao modelo SaaS, com um provedor de grande porte que possa garantir segurança e, principalmente, alta disponibilidade. O resto, como diria o poeta, será “nuvem passageira que com o vento se vai” ...
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A hora da virada para a pequena e média empresa no Brasil

A hora da virada para a pequena e média empresa no Brasil
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 08/09/2009

Em todo o mundo, e especialmente no Brasil, há claros sinais na economia que a grande crise financeira com a qual estamos lidando desde outubro de 2008 está próxima do seu fim. É fato que em vários países o seu impacto foi diferente; enquanto temos de um lado a China, que parece não ter tido contato com a crise face ao crescimento da sua economia, por outro lado, alguns países da Europa, e da própria América do Norte, ainda estão fazendo sua lição de casa para amenizar os seus impactos.

No Brasil, a queda da taxa de juros nominal, o câmbio estável, a atração de capital externo refletida na alta da Bovespa e os sinais claros da volta do crédito demonstram a confiança dos investidores, empresários e executivos neste momento.

A maioria das empresas precisou se adaptar a este momento, privilegiando o caixa da empresa e cortando a fundo as despesas. Infelizmente, muitas vezes o esforço para equilibrar investimentos e lucratividade acaba acarretando na perda de talentos e de capital intelectual.

Por mais incrível que isto pareça, é mais fácil diminuir a estrutura do que voltar a crescer.

Toda empresa, mesmo as que trabalham com uma estrutura muito enxuta, conseguem, se isto for realmente necessário, cortar de 5% a 10 % da sua folha de pagamento e administrar este impacto.

Quanto tempo leva para aumentar em 5 ou 10% o quadro de funcionários de qualquer empresa?

Nesta hora, quanto maior for a empresa, mais rígido deverá ser o processo de seleção, de capacitação, de aprendizado de normas e procedimentos, isto sem falar na briga do mercado por um bom recurso em um momento de retomada. Já pensou como se sente o funcionário que aguentou firme a crise, e agora se sente desprestigiado frente aos novos contratados?

Esta é a grande oportunidade para a pequena e média empresa no Brasil, nos momentos de retomada. Para uma grande empresa é mais fácil olhar para um provedor de serviços de menor porte e mais ágil, capaz de integrar a sua cadeia de valor, do que tentar repor os talentos perdidos de uma hora para outra.

É claro que uma PME que se preocupou em manter rígidos controles financeiros e contábeis, que procurou investir em capacitação dos seus funcionários, terá acesso privilegiado ao crédito, terá a preferência dos clientes de grande porte e prioridade no atendimento pelos fornecedores.

Já dizia a sabedoria popular: “não há mal que sempre dure e não há bem que não se acabe!” Sempre haverão momentos de crise seguidos de momentos de retomadas, saber se preparar para estes momentos é um grande diferencial competitivo, e buscar aproveitar esta mudança de posição é o que pode fazer a diferença para sua empresa. Quem não acreditou nisto antes, terá outras crises e outras chances ainda para acreditar, mas esperamos que, para o bem de todos, a próxima chance demore bastante…
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quinta-feira, 23 de julho de 2009

Valor Econômico - 23 de Julho de 2009 pag.B2

Micro Focus anuncia abertura de subsidiária no Brasil

Negócios
Micro Focus anuncia abertura de subsidiária no Brasil
Especializada na linguagem de programação Cobol, empresa passa a vender diretamente no País. Parceiros serão mantidos.

Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
22 de julho de 2009 - 14h21página 1 de 1Recursos: Imprimir Texto Enviar por e-mail Comentar Reportar Erros Widgets Cadastrar Feeds Ampliar texto Reduzir textoBookmark:
A Micro Focus, empresa inglesa especializada em sistemas de gerenciamento de aplicações e modernização de ambientes, vai abrir subsidiária no Brasil. A companhia atuava no País, até o momento, por meio de representantes.

O responsável pela operação brasileira da empresa será Marco Leone, ex-presidente da americana CA, fornecedora de sistemas de gerenciamento e segurança. Leone passou mais de dez anos na empresa, dos quais cinco como principal executivo no País.

Segundo o executivo, a Micro Focus, nos últimos anos, adotou uma estratégia de crescimento por meio de aquisições. A mais significativa, diz Leone, foi a da área de qualidade de software da Compuware, desenvolvedora de sistemas para aprimoramento de desempenho.

No início deste ano, a Micro Focus chegou a um acordo para a aquisição da Borland, especializada em soluções para o gerenciamento do ciclo de vida de aplicações. O negócio ainda precisa ser aprovado pelos acionistas da empresa e deve ser concluído nos próximos meses.

Leone afirma que as aquisições podem continuar, inclusive localmente. “Se fizer sentido para a estratégia da empresa, pode acontecer”, diz. O executivo explica que a companhia tem comprado empresas tanto para aumentar a base de clientes, quanto para complementar a oferta de produtos.

A Micro Focus tem forte atuação no segmento de finanças, principalmente em sistemas legados e mainframes, grandes servidores utilizados em larga escala pelos bancos brasileiros. Boa parte desses ambientes ainda utiliza a linguagem de programação Cobol, especialidade da companhia.

De acordo com Leone, no Brasil existem muitas oportunidades na área de modernização de sistemas legados. Além do setor de finanças, a empresa também pretende focar nos segmentos de manufatura e saúde.

A abertura de uma subsidiária no País não, afirma Leone, não muda a relação da companhia com os parceiros atuais. “Vamos vender direta e indiretamente”, diz. Em 2008, a Micro Focus faturou, globalmente, 247,7 milhões de dólares, uma alta de 20% em comparação ao ano anterior.

quinta-feira, 16 de julho de 2009

Micro Focus Confirms Top 10 Global Financial Institutions as Customers

Micro Focus Confirms Top 10 Global Financial Institutions as Customers

Changing financial regulations drive need for modern, flexible IT architectures

MOUNTAIN VIEW, CA, July 7, 2009

More financial organizations are turning to application modernization to develop flexible IT infrastructures capable of meeting changing regulations and market conditions in the wake of the global economic crisis, according to Micro Focus (LSE.MCRO.L), the leading provider of enterprise application management and modernization solutions. All of the ten largest global financial institutions are Micro Focus customers.
Micro Focus has seen a recent surge in interest from across all vertical sectors, including financial services and banking organizations, and now boasts over 1,900 North American financial institutions as customers. Additionally, 60 percent of the top 100 US financial institutions are currently Micro Focus customers. Changing regulations in the face of a faltering economy, such as Reg NMS and the FDIC’s recent edict for financial institutions to modernize deposit systems, have created a demand for IT modernization within the capital markets.
“As we have all seen, the results have been catastrophic when large financial institutions are slow to respond to changing regulatory and market conditions,” Ken Powell, President, North America, Micro Focus. “The IT departments within financial organizations have some real assets in the form of valuable business logic and mission-critical applications – but those assets can be bogged down by unwieldy infrastructures. Micro Focus enables financial organizations to unlock the value of their existing IT applications, turning them into strategic resources.”
Micro Focus enables organizations to understand the applications that automate core business operations. This allows customers to quickly locate where mandated changes must be made, execute those changes without disruption, and demonstrate compliance through transparency and governance of their application portfolio.
Beyond regulatory compliance, Micro Focus’ application management and modernization solutions deliver additional benefits to its financial services customers. Micro Focus enables its customers to run mission-critical mainframe applications in lower-cost environments, allowing them to maximize their investment in COBOL by integrating these applications into more modern architectures such as .NET, Linux and Unix. As a result, financial organizations – now under increased scrutiny and pressure to minimize IT spending due to the global economic collapse – are able to drastically reduce costs.
At the same time, the increased agility resulting from more modern architectures enables IT departments to better align themselves with the organizations’ overall direction. Micro Focus’ application portfolio management (APM) solutions enable customers to gain valuable insight into the breadth and depth of existing IT assets, ensuring optimized resource allocation for compliance mandates. Micro Focus also enhances data security and application testing, ensuring that banks can safeguard client information and the stability of their core business processes.
About Micro Focus
Micro Focus, a member of the FTSE 250, provides innovative software that allows companies to dramatically improve the business value of their enterprise applications. Micro Focus Enterprise Application Modernization and Management software enables customers’ business applications to respond rapidly to market changes and embrace modern architectures with reduced cost and risk. For additional information please visit www.microfocus.com

Micro Focus Realiza o seu principal Evento Anual

Micro Focus Realiza o seu principal Evento Anual


De 11 a 13 de Maio todos os profissionais, programadores, Vendedores de Software Independentes (ISV’s) e analistas de software irão conhecer as mais recentes tendências sobre Cloud Computing, redução de custos, modernização e migração de aplicações, Web 2.0 e sobre o futuro de COBOL.

Num formato de Fórum Virtual On-line, serão debatidos temas em torno da gestão da modernização de aplicações no mercado mundial.
Lisboa, 29 de Abril de 2009.- A Micro Focus®, fornecedor líder em gestão, desenvolvimento e modernização de aplicações empresariais, vai realizar nos dias 11 a 13 de Maio o seu principal encontro anual Micro Focus Live 2009.

Num formato de Fórum Virtual On-line, o Micro Focus Live 2009 irá centrar-se em temas tão relevantes como o Cloud Computing, a Redução de Custos, as Migrações e a Modernização de Plataformas, destacando através das diferentes apresentações, o que está a acontecer na Gestão da Modernização e nas Aplicações a nível mundial.
O Micro Focus Live 2009 é gratuito e on-line, dirigindo-se a todos os profissionais, programadores, ISVs e analistas de software com o objectivo de dar a conhecer, em primeira mão, as mais recentes tendências sobre Cloud Computing, redução de custos, Web 2.0 e o futuro do COBOL.

O tema central durante estes dias será o Cloud Computing e a Micro Focus irá demonstrar a sua posição de liderança neste novo cenário. O Evento que terá início no dia 11 de Maio no Continente Asiático prosseguirá nas Regiões EMEA, América Latina e Norte da América, disponibilizando os conteúdos on-line durante um ano.
Durante os 3 dias realizar-se-ão mais de 18 mesas redondas, 10 testemunhos de clientes e parceiros a nível mundial, por forma a cobrir os temas mais apaixonantes sobre modernização e gestão de aplicações através deste formato on-line inovador.

Provenientes da região Ibérica, a Micro Focus irá contar com a participação da Accenture, da HP e da Rural - Serviços Informáticos. As apresentações no Desenvolvimento de Soluções para a Melhoria de Produtividade, Redução de Custos e SOA (Arquitectura Orientada a Serviços) e na Gestão e Modernização de Aplicações. Os participantes terão à disposição, durante estes 3 dias, diferentes fóruns, salas de chat, entre outras ferramentas on-line.

Encontre Parceiros Microsoft para Seus Projetos de Modernização

Projetos de modernização do mainframe requerem hardware escalonável e confiável, software especializado e grande experiência em projetos. A Microsoft trabalha com fornecedores nessas categorias para oferecer uma abordagem holística à modernização. No Brasil você pode localizar os parceiros da Microsoft acessando o Solution Finder


Soluções de Software


Embora diferentes ambientes do legado e estratégias de modernização exijam diferentes conjuntos de ferramentas, a maioria dos projetos precisam lidar com aplicações COBOL, CICS e JCL existentes. Ferramentas de software e ambientes de tempo de execução estão disponíveis em diversos ISVs para as empresas que desejarem continuar dando suporte a essas aplicações nas plataformas Windows e Microsoft .NET.

Accenture
Muitas organizações possuem tecnologia acumulada que impede a produtividade e a flexibilidade. Segundo uma pesquisa da Accenture, mais de metade das aplicações de negócios têm de cinco a vinte anos. A Accenture pode ajudar os clientes a obter mais valor de seus investimentos existentes através da reestruturação de plataforma, desativação, correção e engenharia reversa de tecnologias e aplicações do legado. O resultado é estabilidade e flexibilidade aumentadas, custo reduzido e vida prolongada para os ativos de TI atuais.

ATERAS
A ATERAS dá suporte a empresas globais há 25 anos, oferecendo um método completo e automatizado para as organizações proteger ativos do legado, reduzir custos de manutenção e capacitar Arquitetura Orientada a Serviço (SOA - Service Oriented Architecture) de aplicações críticas. A tecnologia de automação de patente pendente DB-Shuttle™ realiza conversões de bancos de dados do legado como IDMS, VSAM, Adabas e IMS, inclusive os bancos de dados e aplicações de mainframe para um ambiente do Microsoft .NET. Isso inclui converter aplicações mais antigas para novas linguagens tais como o Microsoft Visual Basic .NET e C# .NET, assim como converter os bancos de dados não-relacionais para Microsoft SQL Server.


Micro Focus
Uma Parceria Global focada na Modernização de Aplicação de Mainframe, extensão do .NET e nova geração de habilitação de Web.

Focada em fornecer a nossos clientes os mais altos níveis de integração com .Net e a Plataforma de Aplicações Windows para soluções de desenvolvimento, testes e implantação de aplicações de mainframe. Essa colaboração nos permite, juntos, fornecer mais eficientemente uma estratégia de plataforma alternativa para empresas maximizarem o valor de suas aplicações e sistemas corporativos COBOL do legado, assim como acelerar iniciativas de vendas e desenvolvimento, oferecendo aos clientes uma maior escolha e agilidade para aplicações de mainframe.

Reunimos três décadas de experiência da Micro Focus em mainframe com a visão da Plataforma de Aplicações da Microsoft e recursos corporativos para fornecer a última geração de soluções enterprise-ready para aplicações de mainframe. Nossas soluções permitem às empresas modernizar, estender e explorar seu portfólio de ativos de TI corporativos, capacitando nossos clientes a responder rapidamente a exigências do mercado e abraçar arquiteturas modernas como SOA e computação em Nuvem. Nós oferecemos uma alternativa pragmática, de alto retorno e baixo risco para estratégias de reestruturação ou substituição. Tecnologias Micro Focus fornecem um "caminho adiante" que tem, no mundo inteiro, a confiança das organizações mais exigentes.

Micro Focus amplia oferta pela aquisição da Borland

Micro Focus amplia oferta pela aquisição da Borland
por IT Web

01/07/2009
Inicialmente, companhia ofereceu US$ 75 milhões; nova proposta totaliza US$ 113 milhões

No início de maio, o mercado se deparou com a informação de que a Micro Focus compraria a Borland Software Corporation, especializada em soluções Open ALM, por US$ 75 milhões. Na ocasião, a informação era de que a operação seria concluída até o final do terceiro trimestre. Agora, em novo comunicado, a Micro Focus avisa que decidiu ampliar o valor ofertado para US$ 1,50 por ação, ou, US$ 113 milhões.

A revisão da oferta recebeu aprovação unânime da diretoria das duas companhias. Em nota, o CEO da Micro Focus, Stephen Kelly, afirma que permanece a análise racional para a continuidade da transação. Ele diz ainda que os processos regulatórios e de aprovação estão em andamento. Por fim, o executivo diz que a revisão da oferta seguiu critérios financeiros aplicados a todas as aquisições.

Marco Leone assume comando da Micro Focus no Brasil

CARREIRA

Marco Leone assume comando da Micro Focus no Brasil

São Paulo - O executivo, ex-gerente geral da CA, até então atuava em carreira solo como sócio da SaleSolution
Por REDAÇÃO DO COMPUTERWORLD
07 de maio de 2009 - 11h45

Marco Leone está assumindo o comando da Micro Focus, empresa especializada em desenvolvimento de ferramentas de gerenciamento de aplicativos, no Brasil. A companhia vive atualmente um momento de expansão. Acaba de anunciar a compra da Borland por 75 milhões de dólares e a aquisição de linha de produtos Quality Solutions da Compuware, em um negócio de 80 milhões de dólares.

Ainda sem muitas definições sobre o futuro das operações, Leone - que segue para Dallas (EUA) na próxima semana - adiantou ao COMPUTERWORLD que a Micro Focus continuará privilegiando o atendimento e o suporte aos clientes da Borland e aos da linha de Quality da Compuware. "Da mesma forma que tudo caminha na normalidade em relação a base da Micro Focus Brasil e seus representantes comerciais", afirma.

>> Participe das discussões da CW Connect

Leone foi gerente geral da CA Brasil, onde fez carreira ao ficar por 11 anos - dos quais seis como número um da subsidiária. Antes de aceitar o convite da Micro Focus, o executivo atuava como sócio da SaleSolution, consultoria brasileira especializada em desenvolvimento de vendas. Acumula experiência de mais de 20 anos no mercado de TI.

O que é que tem dentro da caixa-preta da TI das grandes corporações?

Colunistas | Gestão

O que é que tem dentro da caixa-preta da TI das grandes corporações?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 16/07/2009
Recentemente participei do maior evento de tecnologia da informação da América Latina, certamente um dos melhores do mundo. O que mais me chamou atenção foi uma apresentação de um CIO mundial de um grande banco, quando testemunhei um projeto grandioso de integração e modernização de suas principais aplicações, sobretudo por se tratar de uma empresa global que cresce por meio de aquisições.

Conversando com outros CIOs de grandes bancos locais, percebi que de um modo ou de outro a estória é bem semelhante: sistemas heterogêneos e proprietários vindos de diversas aquisições que convivem com o legado já existente, se conectando como um grande quebra-cabeça com o cliente final.

O mais interessante é que a maior parte de tudo que é investido por essas empresas destina-se, tão somente, a “manter as luzes acesas” – ou seja, as aplicações funcionando.
Isso, por si só, já se constitui em grande desafio, principalmente ao tomarmos como exemplo o setor bancário brasileiro: onde menos de 50% da população é “bancarizada”, mesmo conquistando mais e mais clientes dia-a-dia os sistemas bancários precisam manter a mesma performance, segurança, infraestrutura e disponibilidade.

Na média, aproximadamente 80% de todo o investimento é para isso, e somente os 20% restantes vão para a inovação e para a criação de novos produtos para os seus clientes.
Essas aplicações foram desenvolvidas na década de 60 e o grande desafio foi modernizá-las. É certo que muito já foi reescrito, mas a um alto risco e custo, e que uma outra parte foi substituida por pacotes que, apesar de apresentarem um risco menor, continuam custando muito caro em razão da necessidade de customização e de um longo prazo de implementação.

Parte dessas aplicações foi migrada para ambientes abertos e modernizada, como o caso do CIO acima, e pelo que parece, pelo baixo risco e curto prazo de implantação, tem se demonstrado a alternativa mais interessante.

Comecei minha vida profissional como programador, e durante os últimos 20 e poucos anos assisti a ascensão e a queda de muitas linguagens de programação. Neste ano, comemora-se o cinquentenário da mais longeva de todas as linguagens: o COBOL, que, não obstante os anos que se passaram, continua firme e forte.

É importante ressaltar que mais de 70% das aplicações de missão crítica das grandes empresas ainda usam COBOL. São mais de 65 bilhões de linhas de código com uma performance e alta disponibilidade invejável!

O grande desafio para esses usuários é quanto ao custo de desenvolver, testar e “rodar” essas aplicações em sistemas proprietários, pois o custo por MIPS pode variar de 500 até 4000 mil dólares, dependendo do ambiente e do volume processado. Esse ambiente agora está renovado, podendo funcionar diretamente na Web inclusive no modelo de SaaS e cloud computing.

Talvez sejam essas as razões pelas quais muita gente jovem venha estudando essa linguagem já “balsaquiana”, que continua com demanda de empregos maior do que a capacidade do mercado em oferecer novos profissionais, traduzindo-se em emprego garantido para aqueles que a dominam, coisa muito rara nos dias de hoje em qualquer profissão.

Muita coisa mudou nos últimos 50 anos, mas neste nosso mundo de TI, o COBOL continua sendo o motor das grandes aplicações e, se a opinião dos mais entendidos no assunto se concretizar, ele continuará por aí por pelo menos mais 50 anos. Quem viver verá!
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Quanto vale um segredo?

Quanto vale um segredo?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 16/06/2009
Recentemente tivemos notícias de uma famosa atriz americana que teve seus dados médicos sobre um câncer vendidos por um funcionário do hospital e publicados por um jornal de fofocas sobre celebridades. O resultado foi devastador e a atriz, que não queria publicidade sobre o caso, foi assediada por legiões de paparazzi e repórteres indiscretos, o que agravou em muito seu delicado estado de saúde.
Esse é um exemplo, dentre muitos outros, que demonstra quais podem ser as consequências de se ter o sigilo e a segurança das suas informações violadas.
Hoje é fundamental para pessoas e empresas que elas possuam múltiplos pontos de contato com seus clientes, parceiros e fornecedores. Há, entretanto, que se ter como norte, verdadeira bússola a nortear a sua estratégia, a segurança no trato dessas informações.
Segundo os estudiosos do assunto, a segurança da informação está apoiada no tripé pessoas, processos e ferramentas, não sendo possível definir uma boa política de segurança da informação sem o conhecimento prévio e detalhado não apenas do processo em que as informações estão contidas, mas também de onde ela se origina, para quem ela é distribuída, como ela é armazenada, quem tem acesso a ela, por quanto tempo e por qual motivo.

Parece claro que as informações que não são públicas devem ter seu acesso franqueado a um grupo restrito de pessoas, e o controle de acesso deve ser feito com extremo zelo e cuidado, evitando-se assim que as corriqueiras mudanças organizacionais possam acarretar a violação dos dados por pessoas não mais habilitadas a isso.

Imaginemos o absurdo de se constatar que aquele funcionário, transferido do departamento financeiro para o departamento comercial, continue tendo acesso a todas informações do seu antigo departamento? Ou ainda pior, um funcionário desonesto ou insatisfeito, demitido por justa causa em uma sexta-feira qualquer, que continue acessando os sistemas da sua empresa por todo o fim-de-semana? Parece trágico, e realmente é...

Por mais incrível que pareça, ainda hoje mais de 70% das tentativas de invasão e de roubo de informações não são obra dos lendários hackers e seus cavalos de tróia, mas de funcionários das próprias corporações.

Grande parte dos problemas de segurança decorre de atitudes absolutamente banais, como a colocação de adesivo contendo a senha pessoal embaixo do teclado, o empréstimo de seu usuário para um amigo, ou, o que é ainda pior, a simples curiosidade de saber o salário do seu diretor. Para evitar que isso aconteça, é fundamental que as pessoas sejam orientadas quanto às práticas mais adequadas para preservarem suas informações e sobre as políticas de segurança definidas por sua empresa.

É claro que nem tudo é feito de forma tão inocente. Existem quadrilhas especializadas em roubar informações sob sigilo industrial e senhas bancárias, isso sem falar no verdadeiro comércio sobre tudo o que acontece na vida dos famosos para os tablóides sensacionalistas.

É aqui que entra o último apoio do tripé: mesmo tendo todos os processos definidos e revisados, ou até mesmo todas as pessoas capacitadas sobre as melhores práticas de segurança, somente com o uso de ferramentas de segurança específicas para gestão de identidade, controle de acesso, antivírus, anti-spyware, tokens, dispositivos biométricos, entre outros, é que se poderá garantir efetivamente uma proteção adequada para a sua empresa.

O valor de um segredo só pode ser mensurado quando ele se torna público, e o seu custo, frequentemente é bem maior do que aquele que você deixou de investir para protegê-lo.
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Qual é o limite de fazer “mais com menos”?

Colunistas | Gestão

Qual é o limite de fazer “mais com menos”?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 06/05/2009
Temos vários exemplos no mundo corporativo onde a falta de planejamento e de processos acaba gerando muito esforço e pouco resultado – o que, quase sempre é sinônimo de ineficiência e desperdício no mercado altamente competitivo em que vivemos. Fazer mais com menos, à primeira vista, pode sugerir algo não muito correto, já que parece difícil imaginar que vender 1.000 unidades de um produto possa ser pior do que vender cem, ou que prestar 1.000 horas de serviços seja pior do que prestar 300, ou ainda que atender 100 clientes seja pior do que atender 20. Contudo, uma análise mais profunda poderá esclarecer tal afirmação com relativa facilidade.

A busca pela liderança, pelo primeiro lugar, muitas vezes tem um preço muito alto e desnecessário. Para o atingimento de resultados pontuais, por vezes, deixamos de analisar uma situação de forma mais abrangente.

De que adianta conceder altos descontos para aumentar a quantidade vendida sem levar em consideração todos os outros custos da cadeia produtiva ? De que adianta aumentar a sua folha de pagamento para atender a uma demanda pontual e de baixa rentabilidade, se isso pode acarretar outros custos bem maiores na readequação dessa equipe? Será que todo cliente que você atende merece ser seu cliente, ou seja, são todos clientes ideais para o seu negócio?

As respostas para essas perguntas estão na maneira como você administra a sua empresa. Há quanto tempo você não faz uma boa análise no seu portfólio de produtos e serviços, indagando o quanto eles são verdadeiramente representativos na sua receita e lucratividade? Não seria interessante reduzir esse número e dedicar um esforço maior ao que realmente dá certo?

Você tem certeza que é realmente necessário oferecer atendimento a todos esses clientes? Eles só compram de você pelo menor preço ou reconhecem o valor que você agrega a estes produtos e serviços, e estão dispostos a pagar um pouco mais por isso? Quanto custa para atendê-los nos casos em que você não é percebido como estratégico para o negócio deles? Não seria melhor atender de forma mais personalizada os seus melhores clientes, entendendo realmente suas necessidades, sendo um parceiro estratégico e bem remunerado?

Após essa breve análise, será que você continua precisando de todos os seus funcionários, ou você pode dispensar alguns e pagar melhor aos verdadeiros talentos de sua organização? E a sua infra-estrutura, ela é compatível com a expectativa do mercado, ou é demasiadamente sofisticada, muito acima dos padrões esperados?

A verdade é que ostentar, hoje em dia, é “cafona”, e o cliente sempre pensará que para sustentar o seu luxuoso escritório, será ele a pagar a conta final!

O outro lado da mesma moeda, entretanto, é que qualidade, hoje em dia, não é mais um diferencial, é sim um pré-requisito. Seus concorrentes estão sempre a um passo de roubar o seu melhor cliente e o seu melhor funcionário; por isso, manter os bons clientes e seus talentos satisfeitos é questão de sobrevivência corporativa. O tripé competência (saber fazer), motivação (querer fazer) e criatividade (fazer mais com menos) é a resposta.

Finalmente, tenha muita atenção, porque o limite de fazer “mais com menos” é fazer “mais ou menos”, e isto jamais será perdoado.
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domingo, 12 de abril de 2009

Dividir para conquistar!

Colunistas | Gestão


Dividir para conquistar!
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 08/04/2009


Nos últimos 20 anos venho trabalhando no mercado de TI, mais especificamente no mercado de software e, embora sempre próximo da área comercial, já me sentei dos dois lados da mesma mesa, do lado do revendedor e do fabricante.

O canal de revenda e distribuição não é somente uma rota de mercado, como muitos ainda afirmam; ele é cada vez mais a diferença entre o sucesso e o fracasso da estratégia comercial de um fabricante. O mais engraçado disso tudo, é que por muitas vezes o canal não sabe a sua força.

Hoje em dia, quando lidamos com uma crise financeira mundial, em que as grandes empresas adotam uma política severa de contenção de custos, é muito difícil para um fabricante atender adequadamente seus principais clientes. Além da necessidade de aperfeiçoar os seus investimentos, há ainda a presença de elementos não menos impactantes como carga tributária, encargos trabalhistas e benefícios que, não raramente, as grandes empresas precisam oferecer para angariar os melhores talentos do mercado – a geografia deste país de dimensões continentais acarreta a necessidade de uma cobertura capilarizada, que permita à empresa estar presente não somente onde deseje, mas onde os seus clientes precisam.

Não é por acaso que uma das maiores preocupações de todo o fabricante seja ajudar os seus canais a obterem melhores resultados em vendas, capacitando-os não somente em seus produtos e serviços, mas principalmente, nas metodologias de vendas. O canal, por outro lado, não deve apresentar somente bons resultados, já que o parceiro ideal é aquele que consegue enaltecer o nome do fabricante junto aos seus clientes, apresentando-se, por muitas vezes, mais preparado do que o próprio fabricante para representar suas soluções.

Um dos erros mais corriqueiros observados nos mais de cinco anos em que fui responsável também pela área de canais de um grande fabricante de software é a tentativa das empresas representarem o maior número possível de fabricantes, enfeitando assim o seu cartão de visitas com vários logotipos coloridos de empresas multinacionais, sem, todavia, ter representatividade para qualquer uma delas. Não pretendo aqui estimular a fidelidade, pois sei que é muito difícil hoje em dia atingir bons resultados representando somente uma tecnologia. O negócio, contudo, deve ser importante e representativo tanto para o fabricante quanto para o revendedor, e isto só se consegue com uma boa dose de especialização.

Não se pode esquecer que uma política de canais clara, abrangente e justa, é fundamental para que se evitem ao máximo os recorrentes conflitos, pois estamos, todos, buscando as melhores oportunidades de negócios nos principais clientes – o que, por vezes, obriga o fabricante a privilegiar corretamente aquele que realmente trabalhou e fará a diferença na oportunidade.

Em suma: O canal competente e comprometido com o sucesso do bom fabricante continua sendo um obscuro objeto de desejo, e vice-versa.

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terça-feira, 17 de março de 2009

Quem pode ser líder?

Colunistas | Gestão


Quem pode ser líder?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 03/03/2009


Há muito tempo se discute o conceito de liderança em diversos aspectos. Uma das grandes questões sobre o tema é se a capacidade de liderar é inata ou se existe a possibilidade de se criar um líder em salas de aula. Sem ter aqui a pretensão de se esgotar o tema, considero relevante, em tempos em que o fantasma da crise mundial assombra a todos considerar alguns aspectos que podem fazer diferença no dia-a-dia de nossas empresas.

As grandes escolas de negócio no Brasil e no mundo desenvolveram várias ferramentas gerenciais que ajudam muito no grande desafio que é liderar. Desde as obras de Platão e Confúcio estuda-se sobre o tema. Administradores, cientistas e filósofos concordam (o que às vezes é muito raro...) quanto a um rol de características, capacidades e habilidades que são quase que um pré-requisito para se identificar um líder. Mas será que isto é o suficiente?

Concordo que a capacidade de identificar as potencialidades de um indivíduo e conseguir motivá-lo e influenciá-lo – e por que não dizer inspirá-lo – para que contribua da melhor maneira possível com os objetivos de um grupo é determinante. Isto é com certeza uma prova cabal de um comportamento de um líder. Acredito que esta habilidade possa ser aprimorada, mas como mudar a essência de uma pessoa?
Alguns traços da personalidade de um indivíduo, e, no outro lado da mesma moeda, alguns distúrbios de personalidade e deformidades de caráter, podem tornar as melhores habilidades de um líder inócuas, pois uma das ferramentas mais poderosas da liderança é o exemplo. Como é possível seguir um líder que é antiético, manipulador, ou que tem uma ira descontrolada? A história nos deu vários exemplos de líderes carismáticos e eficientes, que na verdade foram grandes assassinos. Este é o perigo do culto da personalidade.

As escolas de negócios preferem restringir sua análise aos estilos de liderança. Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White, bem como Peter Drucker, Rudolph Giuliani e Jack Welch, fazem afirmações muito interessantes sobre o assunto. Recomendo também a leitura dos livros “Management of Organizational Behavior” e “Liderança e o Gerente Minuto”, ambos de Kenneth Blanchard.

Recomendo avaliar o efeito colateral de cada estilo. Como evitar que um líder autocrático não cause tensão e ou frustração em seus liderados? Como evitar que este estilo não sufoque a inovação e espontaneidade? Por outro lado, como ser um líder liberal sem perder produtividade e manter o respeito do grupo? A liderança democrática parece ser a resposta certa, pois privilegia o relacionamento cordial e a comunicação espontânea, ajudando assim no senso de responsabilidade e comprometimento pessoal de cada individuo, mas alguém consegue liderar democraticamente sempre, sem exceção? Talvez a melhor forma seja a alternância destes estilos, usando cada um como um remédio, sempre na dose correta e na situação apropriada.

Navegar em mares revoltos como os de hoje em dia exige muito do capitão.
Escolher a pessoa correta para esta posição é fundamental, e ferramentas tais como MBTI e DISC, por exemplo, quando utilizadas por especialistas em recursos humanos, podem evitar grandes decepções e “naufrágios”.

Na falta de um grande líder, capacite e prepare um bom gerente, este com certeza pode ser preparado e garantirá senão o melhor trajeto, pelo menos um porto seguro.

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quinta-feira, 26 de fevereiro de 2009

Salesforce.com Announces a Year of Enterprise Cloud Computing Milestones


Surpasses 1.5 million net paying subscribers

SAN FRANCISCO, Feb. 25 /PRNewswire-FirstCall/ -- Salesforce.com (NYSE: CRM), the enterprise cloud computing company, today announced a series of new milestones in enterprise cloud computing reached in its past fiscal year. Most notably, the company announced it has reached 55,400 customers and surpassed 1.5 million net paying subscribers, demonstrating the growing demand for its cloud computing services. The announcement comes as salesforce.com reported its financial results for its fourth quarter and fiscal year 2009 (see separate press release at www.salesforce.com/investor).

"This past year marks a watershed for salesforce.com and enterprise cloud computing," said Marc Benioff, chairman and CEO of salesforce.com. "Not only have we extended our leadership with Salesforce CRM, but our customers have discovered how to leverage the power of our cloud computing model in a multiplicity of ways - to build applications, websites, and interact with their customers and communities."

Enterprise Cloud Computing Milestones

Salesforce.com has achieved several major milestones that speak to the adoption of enterprise cloud computing:

Technology innovation

-- More than 12 billion transactions in the fourth quarter alone
-- 100,000 custom applications built on Force.com
-- 166 native applications available via the Force.com AppExchange
-- 124,000 Force.com developers
-- 452,000 custom database tables created
-- Launched Force.com Sites, which has already led to the launch of 1500
sites, 130 million hits and 15 million total page views
-- Launched the Service Cloud, enabling customer service organizations to join and manage customer service conversations in the cloud
-- Released Spring 09, the 28th generation release of Salesforce CRM
-- Announced partnerships with Amazon.com Web Services and Facebook; extended partnership with Google Company momentum and industry validation
-- Reached $1 billion in revenue, the first enterprise cloud computing company to reach this milestone
-- Ranked the #3 fastest-growing technology company behind Google by Forbes
-- Won a Wall Street Journal Technology Innovation Award for Force.com
-- Named to Fortune's list of the 100 Best Places to Work
-- Held its largest Dreamforce user conference ever with more than 10,000 attendees, and its first Dreamforce Europe

Salesforce.com Foundation implementation of the 1/1/1 Model

-- 1% Time: More than 125,000 employee hours have been donated in service
-- 1% Product: More than 5200 nonprofits in 60 countries are utilizing donated and discounted licenses of Salesforce CRM
-- 1% Equity: More than $13 million in grants distributed to organizations around the world such as Kiva.org, Room to Read, Transfair, U-Turn Homeless Ministry and World Toilet Organization

About salesforce.com

Salesforce.com is the enterprise cloud computing company. The company's portfolio of SaaS applications, including its award-winning CRM, available at http://www.salesforce.com/products/, has revolutionized the ways that customers manage and share business information over the Internet. The company's Force.com PaaS enables customers, developers and partners to build powerful on-demand applications that deliver the benefits of multi-tenancy across the enterprise. Applications built on the Force.com platform, available at http://www.force.com, can be easily shared, exchanged and installed with a few simple clicks via salesforce.com's Force.com AppExchange marketplace available at http://www.salesforce.com/appexchange/.

As of January 31, 2009, salesforce.com manages customer information for approximately 55,400 customers including Allianz Commercial, Dell, Dow Jones Newswires, Japan Post, Kaiser Permanente, KONE, and SunTrust Banks. Any unreleased services or features referenced in this or other press releases or public statements are not currently available and may not be delivered on time or at all. Customers who purchase salesforce.com applications should make their purchase decisions based upon features that are currently available. Salesforce.com has headquarters in San Francisco, with offices in Europe and Asia, and trades on the New York Stock Exchange under the ticker symbol "CRM". For more information please visit http://www.salesforce.com, or call 1-800-NO-SOFTWARE.

Copyright (c) 2009 salesforce.com, inc. All rights reserved. Salesforce and the "no software" logo are registered trademarks of salesforce.com, inc., and salesforce.com owns other registered and unregistered trademarks. Other names used herein may be trademarks of their respective owners.

SOURCE salesforce.com
02/25/2009

"Safe Harbor" Statement under the Private Securities Litigation Reform Act of 1995: Statements in this press release regarding salesforce.com's business which are not historical facts are "forward-looking statements" that involve risks and uncertainties. For a discussion of such risks and uncertainties, which could cause actual results to differ from those contained in the forward-looking statements, see "Risk Factors" in the Company's Annual Report or Form 10-K for the most recently ended fiscal year.

domingo, 15 de fevereiro de 2009

Sustentabilidade para empresas de todos os tamanhos

Colunistas Gestão
Sustentabilidade para empresas de todos os tamanhos
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 03/02/2009



Acabou o vale-tudo no mundo corporativo!
A responsabilidade das empresas para a continuidade dos negócios vai muito além dos aspectos econômicos, se estendendo também para os campos sociais, culturais e ambientais. Essa é uma tendência mundial que começou com o Clube de Roma em 1972, ganhou força no Brasil em 1992, depois da ECO-92, e foi reforçada pela criação da Agenda 21, confirmada em 1997 com o protocolo de Quioto.
A nenhuma empresa será permitido operar com sucesso, sem que esta adote a Sustentabilidade como fator integrante de sua estratégia de negócios.
É fato que este assunto hoje é mais relevante para grandes corporações que necessitam estar em conformidade com suas agências regulatórias e as normas dos seus mais diversos segmentos. Entretanto, como podemos e devemos trazer esta realidade para as nossas empresas?
Acredito em soluções simples e principalmente em mudança de atitude, pois são os pequenos gestos no dia-a-dia que nos farão contribuir com esta causa maior e nos trazer todos os benefícios colaterais destas nossas ações.
O mundo sofrerá muito no futuro incerto, com uma grande crise de recursos naturais e de energia. As consequências climáticas e ambientais serão grandes, assim como as consequências econômicas. O custo da energia tem aumentado de forma espantosa, todavia podemos minimizá-lo com atitudes simples tal como apagar as luzes dos ambientes vazios ou ainda a instalação de minuteiras em áreas comuns. Além disso, devem-se trocar suas lâmpadas pelas de menor consumo, bem como os eletrodomésticos e demais eletrônicos com mais de cinco anos por novos aparelhos de baixo consumo (o ganho de economia em monitores de vídeo e refrigeradores é espantoso...). Estas ações, além de contribuírem com uma causa maior, agradarão muito o seu diretor financeiro.
Estes desperdícios evitados ajudam sua empresa a ser economicamente sustentável, ou seja, sustentar seu crescimento pela produção e não pelo aumento de preços para cobrir gastos desnecessários, o que no final só gera inflação.
Iniciativas para facilitar o acesso ao crédito e aos seus produtos para comunidades carentes, bem como combate a pirataria, sonegação e corrupção e ao uso de produtos fora das normas de segurança também são muito bem vindos.
As empresas, de todos os tamanhos devem pensar em sua missão social – o que elas fazem para melhorar o mundo em que vivemos ou, no mínimo, a vida dos seus clientes, funcionários e comunidade em que estão localizadas. Investir na qualidade dos seus produtos e serviços, aumentando assim a eficiência, proporcionar oportunidades de melhorias profissionais e culturais para os seus funcionários, proporcionar acesso à educação, cultura, lazer e tecnologia e estimular o voluntariado são pequenos gestos com grandes impactos.
Você conhece o 1/1/1? Empresas como o Google, Salesforce.com e SaleSolution investem 1% do seu tempo, dinheiro e produtos em ações deste tipo, que tal?
É muito importante também uma mudança de cultura, visando não somente o lucro, mas, principalmente, a continuidade dos recursos para as gerações futuras.
Resumo da ópera: troque toda sua papelaria por papel reciclado ou de reflorestamento, mude seus eletroeletrônicos para os que proporcionem vantagem econômica e redução de consumo de energia, apoie e desenvolva programas sociais e de voluntariado na sua empresa, produza com qualidade e preço justo e, finalmente, o mais importante, divulgue com carinho e entusiasmo esta idéia. Só assim poderemos salvar o mundo, que, se não é o melhor planeta do universo, é o único onde tem chocolate. Pelo menos por enquanto.
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