Marco Leone assume comando da Borland no Brasil

Marco Leone assume comando da Borland no Brasil



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O executivo Marco Leone foi promovido a country manager da Borland no Brasil, empresa da Micro Focus, especializada em desenvolvimento de ferramentas de gerenciamento de aplicativos. Ele foi responsável pelo começo da operação da empresa no Brasil em 2009, depois de sua aquisição e da unidade de ferramentas de qualidade da Compuware.

Mais tarde, Leone ficou encarregado da unidade de negócios de modernização para a América Latina da Borland e agora assume toda a operação da Micro Focus e Borland no Brasil. “Depois do processo de integração, vivemos agora um momento de expansão no País”, adianta o executivo.

Com 22 anos de experiência no mercado de TI, anteriormente, Marco Leone foi sócio da SaleSolution, consultoria brasileira especializada em desenvolvimento de vendas, e gerente geral da CA Brasil, empresa na qual trabalhou por 11 anos.

Marco Leone é formado em Administração de Empresas com MBA pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), e participou de vários cursos no Insead, Wharton business school e Harvard Business School.

17/05/2011Leia o texto na íntegra Imprima Enviar por e-mail

Qual é o risco de não investir em Segurança da Informação?

Qual é o risco de não investir em Segurança da Informação?


Hoje é fundamental para as empresas que elas possuam múltiplos pontos de contato com seus clientes, parceiros e fornecedores. Há, entretanto, que se ter como norte uma verdadeira bússola a guiar a sua estratégia, a segurança no trato dessas informações. Segurança da Informação está relacionada à proteção de uma informação, que pode ser de uso restrito ou liberado ao público para consulta. As principais características inerentes a segurança de uma informação são: a sua autenticidade - que garante que uma informação é oriunda das fontes anunciadas; a sua disponibilidade - para os usuários autorizados; a sua integridade - quanto as suas características originais e a sua confidencialidade - que limita o acesso a informação somente a usuários autorizados.



Com o advento das redes sociais e dos sites de relacionamento, aumentou significativamente o risco de vazamento de dados corporativos confidenciais, que podem perder a sua confidencialidade em escala global em poucos minutos e de maneira irreversível. É fato que as grandes corporações estão investindo cada vez mais na implementação de políticas e mecanismos de segurança da informação, principalmente visando proteger os seus dados estruturados (planilhas, emails, apresentações e documentos) e evitar o roubo de propriedade intelectual.



Sabe-se que as empresas menores possuem recursos muito limitados para esses investimentos, contudo, o risco de não investir nada, pode causar grandes prejuízos a sua empresa, e não tão somente pelas ameaças diretas. É possível que sua empresa possa ser identificada como o elo fraco na segurança de uma grande corporação na sua cadeia de valor (cliente, parceiro ou fornecedor) o que acarretará na sua substituição por outro menos vulnerável... Parece incrível, mas muitas empresas sequer possuem proteção as suas redes sem fio ou um antivírus.



Uma alternativa interessante é o modelo de utilização de software e aplicações como serviço. Nesses casos todo o custo com a infraestrutura e segurança fica por conta do provedor, todavia, é fundamental escolher um provedor adequado e de grande porte, que possua políticas de segurança bem implementadas.



A segurança da informação está apoiada no tripé: pessoas, processos e ferramentas. Não é possível definir uma boa política de segurança da informação sem o conhecimento prévio e detalhado do processo em que as informações estão contidas, onde ela se origina, para quem ela é distribuída, como ela é armazenada, quem tem acesso a ela, por quanto tempo e por qual motivo. Mesmo tendo todos os processos definidos e revisados, todas as pessoas capacitadas sobre as melhores práticas de segurança, somente com o uso de ferramentas específicas para: gestão de identidade, criptografia, controle de acesso (firewall, tokens, dispositivos biométricos), antivírus e anti-spyware, é que se poderá garantir efetivamente uma proteção mínima adequada para a sua empresa.

As Empresas Virtuais e seus Clientes Globais

Gestão
As Empresas Virtuais e seus Clientes Globais

Marco Leone Fernandes
Publicado em 10/03/2011 às 11:49

O mundo é virtual! Tive certeza disso há poucos minutos, quando recebi os meus cartões de visita em um envelope enviado da Inglaterra...

Antes que você critique ferozmente esse “modelo de ineficiência”, te convido a analisar alguns aspectos do nosso ambiente de mercado atual e quando essas atitudes passam a fazer sentido.

Até bem pouco tempo, a maior preocupação de quem abria uma empresa de prestação de serviços era ter um grande escritório, com espaço suficiente para receber os seus clientes, em lugar de fácil acesso e com estacionamento. Desconheço nos dias de hoje, qualquer empresa de sucesso que não se preocupe mais com os seus canais de comunicação com a sua cadeia de valor (clientes, fornecedores, funcionários e parceiros), do que com o lindo e confortável escritório que nunca será visitado por seus cinco mais importantes clientes - esses fatalmente serão visitados por você - especialmente levando-se em conta que seu website e seu SAC recebem visitas de quase todos os seus atuais e potenciais clientes, várias vezes ao dia...

As grandes empresas descobriram que não precisam replicar totalmente seus ambientes de negócios (backoffice) para garantir o sucesso de suas operações locais e, ainda mais, em virtude de existirem oportunidades semelhantes em diversos locais diferentes, já é muito comum que uma empresa possua várias matrizes operacionais funcionando como uma grande empresa virtual, ou seja, o jurídico centralizado em New York, o call center em Belfast e toda área de facilities em Londres, e isso tudo funcionar melhor e mais barato, por incrível que pareça. Sabemos que para isso funcionar bem, é fundamental uma estrutura mínima local e eficientes ferramentas de controle e comunicação.

Analisando outro ponto bastante relevante atualmente, a TI era outro fator que obrigava uma empresa a estabelecer um ambiente físico, totalmente seguro e adequado para receber os grandes computadores e suas parafernálias. Qual empresa nos dias de hoje, grande ou pequena, já não foi tocada pelas tecnologias de máquinas virtuais e computação nas nuvens? Se a sua resposta foi: ‘a minha’, é uma grande oportunidade para se informar sobre o assunto! O que era uma grande novidade e um diferencial competitivo até bem pouco tempo, somente irá penalizar aos que não investiram seu tempo e recursos nesse assunto ainda.

Toda essa revolução vem mudando a maneira das empresas fazerem negócios, seus clientes também estão em qualquer lugar do mundo, as cadeias logísticas estão cada vez mais eficientes e com custos altamente competitivos, as redes sociais potencializaram fenômenos como “tuangou”- grupos de compras coletivas - que capturam todo o valor de uma economia de escala, qualquer empresa pode fazer agora “estoque de clientes” e monitorar as suas opiniões e expectativas online e de maneira não invasiva.

Caso você ainda não saiba, cerca de 40% dos usuários de uma das redes sociais mais famosas, o Facebook, joga algum game social como Farmville ou Mafia Wars, formando um mercado anual de “produtos virtuais” de US$ 1,6 bilhões em bens e serviços vendidos dentro do jogo, como um trator de US$ 20 no Farmville, da Zynga, ou os US$ 224 por mil pontos de experiência no Mafia Wars.

Não será necessário você desmontar a sua empresa e vender todos os seus ativos, mas um exercício interessante seria tentar desconstruí-la e remontá-la em um modelo ou modelos diferentes, aproveitando todas as oportunidades que esse novo ambiente de negócios global e virtual te oferece, e ampliar as suas ofertas de uma maneira mais segura e eficiente.

Aproveite, pois sonhar não custa nada, por enquanto...

Quando o Carnaval chegar

Gestão
Quando o Carnaval chegar

Marco Leone Fernandes
Publicado em 02/02/2011 às 00:00

Realmente é inevitável que os meses de verão não sejam os melhores meses para os negócios, principalmente quando se trata de um país tropical como o nosso. Obviamente, não estamos incluindo aqui aquelas empresas que dependem da sazonalidade e que podem ter, nesse período, seu melhor momento do ano. Falamos da grande maioria de empresas pequenas e médias que dependem de vender seus produtos e serviços em um modelo de business to business.

Alguns fatores são bem relevantes para observarmos esse fenômeno do verão no Brasil. Em primeiro lugar, as principais decisões de negócios para esse ano já foram tomadas. O que se busca é a execução dos processos que já tem orçamento aprovado onde fatalmente, novos projetos devem ficar para o orçamento do ano que vem. Em segundo lugar, a busca para atingir os resultados, muitas vezes, acaba pressionando os gestores a reduzirem custos e cancelarem projetos já aprovados, o que pode ser uma surpresa muito desagradável e difícil de corrigir. Em terceiro lugar, ocorre um desaceleramento natural em função do fim de ano e das festas de Natal e Ano Novo. Tudo bem previsível, mas que continua pegando muita gente de surpresa, todos os anos...

Outro fato relevante é que as férias escolares acontecem em Janeiro e os tomadores de decisão resolvem desfrutar o merecido descanso ao lado de suas famílias, o que nos deixa muitas vezes pressionados a resolver tudo o que for possível até o fim de novembro. Isso pode representar para seu cliente um sinal de que a temporada de descontos e promoções está aberta e se você não estiver preparado para isso...

No país do Carnaval, temos ainda outro problema. Como esse é um feriado móvel, muitas vezes acaba interferindo em toda a rotina do inicio do ano e corre o risco de algumas decisões importantes - como à aprovação do novo orçamento ou mudanças de quadro de gerentes - acabarem ficando para depois dos festejos do Rei Momo.

A melhor parte de isso tudo é que ela se repete mais ou menos da mesma maneira todos os anos. Desta forma, não podemos aceitar nada disso como desculpa para um mau resultado, serve no máximo como uma constatação de falta de planejamento.

Para evitar esses dissabores, sugiro que você acompanhe o ritmo dos seus principais clientes e use essas informações a seu favor, estabelecendo os compromissos necessários e ajudando-o a se organizar de forma que nada disso atrapalhe os seus objetivos e os deles. É também uma excelente oportunidade para que você prepare sua tropa de elite para o próximo ano, investindo principalmente em capacitação e nas análises de portfólio de produtos e clientes. Planeje já, execute corretamente e o mais rápido possível. Ou vai ficar aí parado “se guardando para quando o Carnaval chegar”?

Promoção ou Comunicação?

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Promoção ou Comunicação?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 05/10/2010


Muitas vezes, a imprevisibilidade do mercado nos coloca em diferentes situações. Às vezes, nos preparamos de forma conservadora e quando o mercado reage positivamente, não temos como atendê-lo. Falta gente qualificada, falta matéria-prima e apesar do cliente aceitar pagar qualquer preço, não temos como vender. Outras vezes, esperamos otimistas, pela explosão das vendas de um determinado item e um novo concorrente ou outro problema, nos deixa com um estoque muito acima do planejado.

Como ajustar tudo isso antes que o ano termine? Para cada mal há pelo menos um remédio.

Nem sempre é fácil reagir ao aquecimento do mercado e ao crescimento da economia. É nessa hora que muitas empresas têm a oportunidade de conquistar um novo lugar no mercado, principalmente se ela for pequena e ágil.

Grandes empresas têm processos complexos de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo em que seu processo formal de aquisição segue várias etapas e é demorado. O nome do jogo nesse momento é parceria. Você pode ser a solução de outsourcing que viabilizará os projetos do seu parceiro multinacional e, no outro lado da mesma moeda, seu portfólio de clientes ajudará a alavancar seus parceiros de menor porte, abrindo portas que eles não seriam capazes de abrirem sozinhos. Um efeito colateral positivo é a oportunidade para fusões e aquisições despertadas pela notória sinergia entre as empresas. Não é por acaso que todo fim de ano há várias promoções. A natureza empresarial é otimista e já existe um pacto entre fornecedores e consumidores para as famosas liquidações de natal. Mas será que isso realmente funciona? Como podemos melhorar a eficiência dessas ações? Nos ensina a teoria da década de 60, que os vendedores devem prestar atenção nos 4 p’s do marketing: produto, preço, praça e promoção; uma abordagem complementar dos anos 90 mais focada no cliente é a dos 4 c´s: customização (solução), custo, conveniência e comunicação.

Essa evolução nos mostra que o novo foco não é em um simples produto, mas no atendimento da necessidade específica daquele cliente ou grupo de clientes; o preço do seu produto é menos relevante se seu custo fizer parte da cadeia de suprimento do seu cliente. No mundo virtual, o “ponto/praça” foi substituído pelo seu princípio original, a conveniência, e finalmente a promoção, deixou de ser liquidação, para ser uma forma de você comunicar ao seu cliente que realmente quer que ele adquira seu produto e está disposto a oferecer-lhe uma vantagem para isso.

Essa promoção ou comunicação pode ocorrer, classicamente, de algumas formas. Para o consumidor final : amostras, cupons de desconto, pacotes, prêmios, propagandas, concursos e sorteios. Normalmente ajudam a gerar resultados de curto prazo - convém buscar empresas especialistas no assunto para não “errar a mão” e desperdiçar uma boa oportunidade. Para seus canais de distribuição: descontos, parcelamentos, comissões extras, propagandas conjuntas. Campanhas junto aos revendedores irão ajudar a estimular seu canal a vender a sua marca e aumentar a sua exposição, mas são ações de médio prazo que precisarão ser planejadas com antecedência e frequência regular.

Para o público em geral: feiras e eventos ajudam a gerar leads, estimular o consumo, reconhecer e premiar o seu consumidor fiel e motivar o seu time de vendas, apesar do ciclo ser mais longo, pode ser uma excelente opção se o seu orçamento permitir.

Crie um bom plano de marketing e comunicação, auxiliado por uma agência e assessoria de imprensa bem qualificada. Isso te ajudará a fixar a imagem do seu produto/serviço no mercado e na cabeça do seu cliente. Em casos de emergência, não despreze a idéia de fazer uma boa promoção, ainda dá tempo...


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A nova guerra por talentos

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A nova guerra por talentos
Marco Leone
Atualizado em 30/08/2010
O mundo continua mudando… Só que agora cada vez mais rapidamente.
 
Atualmente medimos o tempo baseados no internet time, onde é tudo instantâneo e ao vivo. Os 15 minutos de fama prometidos por Andy Warhol serão considerados uma eternidade em poucos anos. Hoje, nos maiores sites de vídeo da Internet, a duração média de um vídeo popular é de 4 minutos, suas emoções e opiniões serão seguidas se puderem ser expressas em 140 caracteres, no máximo... O mundo de hoje é dos generalistas, dos verdadeiros mestres em buscas na Internet e daqueles que compartilham suas experiências nas redes sociais. A sabedoria não é mais de um só indivíduo – o sábio – e sim das multidões. A maioria dos produtos que você usará no seu dia-a-dia em cinco anos, ainda não foi nem inventada.
 
Qualquer um que conviva com jovens, entende muito bem tudo isso. Esses futuros consumidores terão muito poder de compra e verão o mercado por uma ótica quase impossível de ser prevista hoje.
 
A boa noticia é que todos os anos as universidades preparam uma nova geração de profissionais que possuem um conjunto de habilidades e competências que serão fundamentais para entender esse novo mercado e garantir a sobrevivência da sua empresa. A má noticia é que os melhores profissionais dessa nova geração serão ferozmente disputados pelas maiores e melhores empresas do mercado, que estão buscando a todo custo preparar um ambiente atrativo e que seja capaz de auxiliar a reter esse talento.O grande desafio é aprender a reconhecer esse individuo, conseguindo mantê-lo produtivo e motivado.
 
Quem é, afinal, esse obscuro objeto do desejo das grandes corporações e porque ele é tão valorizado assim?
 
O que ele procura e o que você pode fazer para que sua empresa se torne uma opção para ele?
 
O assunto não é tão novo assim, desde o inicio dos anos 90 fala-se da disputa acirrada por esses talentosos profissionais, mas se antes o perfil era de um jovem de classe média-alta com formação no exterior, hoje os especialistas o definem como aquele que têm as competências necessárias para solucionar problemas inéditos e de alta complexidade ou criar novas soluções. Ele é reconhecido por fazer a diferença como funcionário e como cidadão.
 
O modelo organizacional atual, baseado em hierarquias rígidas e concentração de informação e conhecimento, não é o que eles buscam. Eles se sentem atraídos por projetos inovadores e não mais por cargos, buscam empresas que, além de lucros, tratem também de um objetivo maior, uma causa. Se a visão da sua empresa não se parecer com um convite, está na hora de reescrevê-la, pois ela não terá efeito sobre eles.
 
O modelo de avaliação e remuneração que eles buscam é rígido, ético e meritocrático, onde todos tenham iguais condições de alcançar seus objetivos e o reconhecimento.
 
Você precisa  divulgar os seus valores de maneira clara para que possam ser conhecidos e compreendidos por todos e sua visão de futuro deve demonstrar que a empresa sabe para onde quer ir e que terá sucesso quando chegar lá.
 
Não pense que será simples a convivência com esse profissional, ele é questionador, apaixonado, precisa ser desenvolvido constantemente com treinamentos e fóruns para compartilhar suas experiências entre seus pares - dentro e fora da organização - e precisa ser bem remunerado com valores compatíveis aos que o mercado oferece a eles. Dessa forma, provavelmente, ele continuará motivado por bastante tempo.
 
É preciso, contudo, bastante atenção quanto a sua chefia imediata, pois esse chefe deverá estimular o seu talento fazendo-o se sentir parte da empresa e proporcionando-lhe as necessárias oportunidades de crescimento, já que situações de conflito com as chefias imediatas são a maior causa de perda de talentos para outras organizações.
 
As maiores oportunidades de negócios, os oceanos azuis ainda inexplorados, surgirão a cada momento e a sua capacidade para reagir a esses eventos inéditos virão desses profissionais e de todo o capital intelectual armazenado.
 
Por mais que você se considere preparado para atrair e reter talentos, não se iluda com o presente e se prepare já para o futuro.
 
 
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A vaca sagrada

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A vaca sagrada
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 02/08/2010

O sucesso finalmente chegou e o seu produto/serviço é o preferido do mercado, sua empresa tem a liderança nesse segmento. Contudo, ela agora cresce em um ritmo menor, o suficiente para manter boas margens e lucratividade, mas você já percebeu que precisará diversificar. Como fazer isso sem matar a sua “galinha dos ovos de ouro”? Ou como diriam os consultores de plantão, a sua “vaca leiteira”?

O problema não é novo e vem sendo estudado com mais detalhes desde a década de 70. De lá para cá, muitas empresas já sofreram com a ascensão e queda dos seus produtos. O que era impossível de ser superado no passado, foi praticamente esquecido nos dias de hoje e não é por acaso que encontramos, vez por outra, máquinas de escrever e vitrolas reduzidas a meros objetos decorativos. As empresas que trabalhavam com imagens em filmes e que não se prepararam para a revolução digital, simplesmente desapareceram do mapa e só sobreviveram aquelas que buscaram a diversificação. A grande vantagem daqueles que “já chegaram lá” é que as suas vacas leiteiras proverão os recursos suficientes à manutenção das suas empresas funcionando, mas aqueles que por ventura desejem se aventurar em novas empreitadas fica a dúvida e a pergunta: Qual o caminho a seguir para turbinar o seu portfólio de produtos?

Segundo a Matriz BCG, você precisa analisar seus produtos em duas dimensões: crescimento do mercado e a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente - quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido cresce o mercado de um produto, melhor para a empresa. Os produtos são classificados basicamente em figuras ilustrativas, tais como vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação e abacaxi.

Aí vão algumas dicas:

Pontos de interrogação: mercados que apresentam crescimento alto, mas seu produto apresenta baixa participação relativa. A maioria dos negócios começa com essa característica, principalmente quando se busca entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder estabelecido. A dúvida aqui consiste em saber quando e quanto investir para aumentar a sua participação de mercado, quando desistir do produto ou ainda se deixamos que seu crescimento seja somente orgânico.

Estrela: se seu produto/serviço classificado como ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna líder em um mercado de alto crescimento, ou seja, se transforma em estrela. Isso é muito bom, mas ainda não é a garantia absoluta de sucesso, já que o volume de vendas e o fluxo de caixa ainda podem ser insuficientes. Nessa fase você precisará investir bastante para garantir o seu crescimento.

Vaca leiteira: O mercado que você lidera com o seu produto Estrela, passou a crescer menos de 10% ao ano, mas a sua vaca leiteira ainda gera muito caixa e lucro, o suficiente para te manter no negócio e para fundear a inovação. Você não precisará investir muito aqui, mas será necessário caprichar na satisfação dos seus clientes - referência.

Abacaxi: Produtos/serviços com pequenas participações em mercados que crescem menos de 10% ao ano. Geram pouco caixa, pouco lucro ou até mesmo prejuízo. São os principais candidatos à venda ou ainda para a diversificação.

Parece claro que não há fórmulas mágicas no mundo dos negócios. Nem sempre a alta participação de mercado é, por si só, garantia de sucesso, nem tão pouco o crescimento de mercado representa o seu verdadeiro potencial. Por isso, muitas vezes um “abacaxi” pode gerar mais caixa e lucro do que uma “vaca leiteira”. O próprio modelo da matriz BCG já evoluiu e possui versões mais atualizadas que levam em consideração a economia de escala e a possibilidade de diferenciação em um determinado mercado. A Matriz GE, por exemplo, é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. Ao final das contas, ambas servem bem ao seu propósito principal, que é ajudar você a avaliar o seu portfólio, auxiliando na decisão de onde se deve investir, o que se deve continuar avaliando ou se já é hora de você abandonar um produto/serviço ou unidade de negócios.

Quem é seu cliente ideal?

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Quem é seu cliente ideal?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 05/07/2010

Está lançado o desafio: existe um grande número de novos clientes esperando para comprar da sua empresa, contudo, ele não vai esperar por você eternamente.
Este tem sido o grande dilema dos departamentos de Marketing e Vendas de qualquer empresa. Como conseguir selecionar os melhores clientes potenciais para o meu negócio e assim garantir uma melhor margem e um maior índice de satisfação? A resposta parece simples, entretanto, sua execução não é.
Desde o século XIX, iluminados por Vilfredo Pareto (Sociólogo e economista italiano), aprendemos sobre concentração ou fenômeno mais conhecido popularmente como 80/20, onde uma parte pequena de um grupo representa uma grande concentração do todo, como por exemplo, cerca de 20% dos clientes de uma empresa serem responsáveis por 80% do faturamento.
Nossa experiência nos ensina que não exatamente nesta proporção, a concentração sempre ocorre na maioria das empresas dos mais diversos segmentos.
Aprendemos que uma boa maneira de aproveitarmos esta situação é a segmentação, devemos tratar todos os nossos clientes com um alto nível de qualidade e eficiência, mas não podemos tratar igualmente os diferentes no mundo dos negócios. Seus melhores clientes, mais fiéis e mais rentáveis serão o alvo preferido dos seus concorrentes e merecem a devida reciprocidade pelos negócios que nos compartilham. Infelizmente, toda solução inovadora tal qual segmentar e “fidelizar” envelhece e o que era uma vantagem competitiva antes, vira quase que uma commoditie com o tempo, basta que você compare os grandes programas de fidelização de bancos, cartões de crédito e cias. aéreas para perceber que não são muito diferentes em sua essência.
Cada cliente hoje quer se sentir único, as ofertas são tantas e tão parecidas que a estratégia de quem compra é sempre tentar igualar as ofertas e trazer a decisão para o menor preço e é aqui que você precisa se preparar para não permitir que isso aconteça.
Tudo começa pela compreensão da sua própria empresa e do mercado em que você atua. Qual é a visão e a missão da sua empresa? Qual é o seu negócio? Quem são os seus clientes? O que tem valor para o seu cliente? O que você pode proporcionar para melhorar os negócios dele? Isso irá ajudá-lo a entender se você realmente tem uma vantagem competitiva para seu mercado.
Esta vantagem deverá ser no mínimo difícil de imitar e superior a da concorrência.
Outro ponto bastante importante é entender se vale à pena trabalhar com todos os clientes com quem você trabalha atualmente. Será que esta relação está sendo boa para ambas as empresas ou é sempre um exercício de tolerância mútua? Mapeie qual é o seu cliente ideal. Normalmente é aquele que valoriza a sua vantagem competitiva e que esta disposto a pagar um pouco mais por isso. Estas empresas preferencialmente devem estar em boa situação econômica, possuir funcionários, clientes e fornecedores satisfeitos e ter valores éticos e de responsabilidade social compatíveis com os da sua empresa, isto pavimentará um caminho para uma relação comercial de longo prazo.
Outro aspecto importante quando se fala em segmentação é o seu portfólio de produtos, que precisa ser personalizado, ou no mínimo, adequado para o seu portfólio de clientes.
Clientes satisfeitos são cada vez mais exigentes, se você não faz bem alguma coisa, simplesmente não faça... Procure focar as suas ofertas nos melhores produtos e serviços que você pode fornecer. Se for importante manter produtos de baixo giro no seu estoque, que comprometerão a sua curva ABC, busque soluções alternativas como usar a Internet e o conceito de Cauda Longa para garantir a oferta destes produtos.
Lembre-se: Todos somos iguais perante a Deus e mesmo assim somos únicos, mas infelizmente, como diz o dito popular: “Cliente não é Deus...Deus perdoa!”

Chegou a hora desta gente bronzeada "Agregar Valor"

Colunistas | Gestão

Chegou a hora desta gente bronzeada Agregar Valor
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 07/06/2010

Só se fala em Brasil. Não só pelos ares da Copa do Mundo, onde somos eternos favoritos, mas também pelo fato de sermos uma das poucas economias no mundo que parece ter se recuperado da última crise financeira mundial.
Falando mais especificamente de TI e do mercado de software, os grandes fabricantes estão priorizando seus investimentos no Brasil, já que a zona do Euro demonstra fragilidade, nos próximos nove meses a economia Norte-Americana irá crescer menos que os últimos anos e a Ásia e Leste Europeu são mercados de gerenciamento remoto mais complexo.

O Brasil é um país de dimensões continentais e não existe maneira adequada para estes fabricantes cobrirem este vasto território, exclusivamente, de forma direta.

Outro aspecto importante é que o critério de decisão de compra de software vem mudando com o passar dos anos. O que era uma simples questão de melhor tecnologia no passado, onde se verificava somente características e funções, agora será uma decisão de negócio, onde a tecnologia será transparente quando se observa a solução final.

É nessa hora que se abre uma grande janela de oportunidade para as empresas nacionais. Estes fabricantes precisam de empresas locais, que conhecem o nosso mercado e que tem experiência com estas tecnologias para que possam agregar valor a este software que está cada dia mais “commoditizado”.

Contudo, o desafio é grande. Não se capacita uma empresa com duas conversas com o fabricante e, muitas vezes, estes não estão preparados para treinar seus parceiros adequadamente em português.

Aí vão cinco dicas para quem se habilitar a ser uma revenda, um VAR (Value Added Resseler) de sucesso de um grande fabricante de software:

1 - Antes de investir todo o seu dinheiro em uma parceria, solicite apoio do fabricante para construir junto com ele um Plano de Negócios. Estude seu mercado potencial, clientes já existentes, casos de sucesso, converse com ex-funcionários e clientes comuns. Esse plano será a sua bússola para garantir que as expectativas de ambas as partes estão corretamente estabelecidas. Isso deve ser uma longa jornada, não uma breve aventura. Se o plano for ruim, desista!

2 - É muito comum os fabricantes exigirem uma cota para suas revendas. Para tanto, exija um programa de capacitação/certificação adequado grátis, ou pelo menos com custo subsidiado. Escolha muito bem quem vai participar deste treinamento. Lembre-se isto não é um prêmio e muito menos um cala-boca para seu funcionário, é um investimento nele e na parceria.

3 - É muito salutar estudar uma cláusula que restrinja a migração de funcionários entre as empresas e as suas concorrentes durante a vigência do seu contrato de parceria. Obviamente, não se pode ferir nenhum aspecto da lei trabalhista, mas também não é justo que você seja uma fábrica de talentos para o fabricante e para a concorrência.

Mapeie o seu parceiro, identifique quais são as pessoas que servem de atalho para resolver os problemas mais comuns, se ofereça para trabalhar como um time, um recurso adicional. É isto que eles esperam de você.

4 - Seja um especialista e ganhe dinheiro, principalmente, com serviços. Ninguém quer que o software vendido para um grande cliente fique mofando na prateleira. A fabricante precisa de casos de sucesso, de boas referências. Elas serão o combustível para evitar provas de conceito e encurtar o ciclo de vendas nos próximos negócios. Outro ponto, é que as margens do fabricante estão cada vez menores, nem sempre a comissão da venda é suficiente para cobrir todo o seu investimento. O seu lucro virá da receita recorrente em serviços.

Não poderia terminar este artigo sem uma última observação. Não caia na tentação de criar um grande “sobrenome” e de colorir o seu cartão de visitas com o logo das maiores empresas de software do mundo. Nunca vi uma pequena revenda de mais de três fabricantes que fosse realmente capaz de prestar o mesmo nível de serviços para todas as soluções. Busque a excelência e a especialização.

Lembre-se, nada disso vai funcionar se todos os outros pré-requisitos não forem atendidos, ou seja, talentos técnicos felizes e estimulados, fluxo de caixa equilibrado, reputação ilibada, crédito e, principalmente, uma equipe comercial capaz e bem treinada. Aí é só correr para o abraço e levantar a taça!

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A eficiência operacional e o enigma do pão dormido

Marco Leone Fernandes
Atualizado em 03/05/2010
Momentos de retomada são sempre muito interessantes e perigosos. Enquanto na crise todo mundo se preocupa com os detalhes e em como se pode melhorar a eficiência operacional, nos momentos em que a economia vai bem, temos a tendência de atribuir quase todo o sucesso a nossa genialidade e competência... Ledo engano. Tal qual um homem magro, atlético e saudável que volta transtornado com os resultados negativos de um check-up, tem muitas empresas que cresceram violentamente as suas receitas e que, contudo estão quase quebradas, como evitar este paradoxo? Respostas simples continuam sendo muitas vezes as mais eficientes, e quando se trata de uma pequena ou média empresa principalmente, o controle adequado do Fluxo de caixa, pode fazer toda a diferença. Vender muito nem sempre é vender bem, contudo, vender bem sempre é vender para quem pode pagar; a inadimplência pode ser um sério problema para derrubar um fluxo de caixa bem realizado. Na outra ponta, gerar caixa evita tomar crédito, a melhor taxa de crédito dificilmente será melhor que usar seu próprio recurso, caso contrário, você tem que ter um bom projeto de investimento já planejado para aproveitar esta oportunidade. Reduzir custos é um mantra, mais do que uma atividade deve ser uma filosofia compartilhada e difundida por toda a empresa, por incrível que pareça, a maior parte dos ganhos operacionais ainda vem da redução de custos e não do aumento das vendas. O segredo, muitas vezes, está no próprio orçamento, pois se for mal dimensionado, irá estimular gastos e não priorizar investimentos com retorno para o negócio. Uma boa forma de arrumar a casa é instituir o orçamento base zero por um tempo, até que se tenha certeza que tudo que se gasta tem uma boa justificativa, ou seja, se não ajuda a vender mais ou gastar menos não serve, é amargo mas cura. O capital humano continua cada vez mais valorizado, não só nas empresas prestadoras de serviços aonde a participação de um profissional diferenciado é notada de maneira destacada em todas as fases de um projeto, como também, cada vez mais processos que envolvam produção e logística tem sido aperfeiçoados pela presença destes profissionais. Investir na atração, desenvolvimento e retenção de talentos, gerarão uma base de conhecimento e uma reputação muito reconhecida nos dias de hoje. Estas são apenas algumas atitudes baseadas na teoria administrativa moderna, que podem ajudá-lo a tornar a sua empresa mais eficiente, contudo, um elemento fundamental nunca deve ser desprezado: o bom senso. Este sim é muitas vezes o fiel da balança e demonstra que a caneta pressurizada dos americanos para escrever na Lua e que custou uma fortuna, poderia ter sido substituída pela idéia do primo pobre russo que levou um lápis! Um portal da rede social de uma das mais populares e prestigiosas revistas de negócios testemunhou uma brincadeira muito interessante, o que fazer com o pãozinho amanhecido numa padaria hipotética e percebeu que consultores em finanças empresariais e muitos empreendedores acostumados a lidar com esse tipo de questão divergiam sobre a medição do pão dormido. É um custo fixo, variável, um misto das duas coisas? Nessa hora, na minha modesta opinião, mais vale a experiência e o bom senso do que toda a teoria da administração moderna, o Pão dormido de hoje é a Farinha de Rosca especial de amanhã, basta perguntar para qualquer padeiro de respeito…

O país do futuro.

Marco Leone Fernandes
Atualizado em 05/04/2010

Há tempos escutamos que o Brasil é o país do futuro, e apesar de ainda termos muitos problemas, ser uma potência econômica no futuro sempre nos confortou de alguma forma. Apesar de tudo, parece que o nosso querido país está na moda, ou pelo menos na mídia. Ganhamos o direito de sediar a Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016 e de quebra, somos matéria de capa e com larga cobertura em uma das mais conceituadas revistas internacionais de economia.
É claro que nada disso aconteceu por acaso. Após o Plano Real e suas conseqüências, nos habilitamos para sermos um dos últimos países a entrar na grande crise financeira mundial de 2009 e sermos um dos primeiros a sair.
Tecnicamente, dirão os especialistas de plantão, não foi exatamente assim que aconteceu... Pode ser, porém, o que pretendo aqui, é fazer um convite à reflexão: Como nós e nossas empresas podemos contribuir e nos beneficiarmos deste momento?
Estar bem preparado para momentos como este pode mudar a vida de pessoas e empresas. Conversando com vários outros interessados neste tema, percebi algumas tendências que dividirei com vocês agora.
Os investimentos em infra-estrutura serão prioridade, tudo que for investido em inovação na geração de energia limpa, conexão de internet estável e logística, principalmente ferroviária e portuária, deverá gerar um bom retorno de investimento e atrair crédito subsidiado.
Ninguém discute também a nossa vocação para a indústria do Turismo. Existe um exército de pessoas ávidas por uma oportunidade de capacitação para exercer
uma função técnica. Nossos pontos turísticos precisam de padrão de qualidade internacional, mão-de-obra qualificada e parceria público-privada garantindo, em contrapartida, investimentos em infra-estrutura e segurança para estes locais.
Na área de TI, grandes fornecedores internacionais estão abrindo filiais aqui, e precisarão contar com a experiência dos parceiros locais para recuperarem o investimento realizado. A qualidade dos nossos serviços de desenvolvimento de software e de call center, por exemplo, já atraiu para cá as principais empresas líderes deste mercado.
O maior desafio na opinião da grande maioria, são problemas de ordem política e social, tais como legislação trabalhista, alta carga tributária para produção e exportação, e altos índices de evasão escolar, o que gera deficiência em mão-de-obra altamente especializada principalmente mestres e doutores e por conseqüência, baixo número de patentes e criação de capital intelectual.
Para mudarmos isto, só existe uma solução, que não combina muito com o jeitinho brasileiro: o engajamento da sociedade civil. Precisamos vez por todas, participarmos de reuniões de condomínio, de clubes e agremiações, grupos de pais e professores nas escolas dos nossos filhos, associações de bairro, associações de classe, nos candidatarmos a cargos públicos, até que tenhamos orgulho da nossa classe política e nos sintamos representados por ela. Isso e somente isso, garantirá que os nossos anseios legítimos sejam atendidos, pelo bem da coletividade. O futuro que espera o nosso país pelo jeito ainda não chegou, mas talvez nunca tenha estado tão próximo. Mais uma vez, dependerá de cada um de nós. Quem se habilita?

A hora da virada para a pequena e média empresa no Brasil

A hora da virada para a pequena e média empresa no Brasil
Marco Leone
Atualizado em 08/03/2010
Em todo o mundo, e especialmente no Brasil, há claros sinais na economia que a grande crise financeira está próxima do seu fim. É fato que, em vários países, o seu impacto foi diferente. Enquanto temos de uma lado a China, que parece não ter tido contato com a crise, face ao crescimento da sua economia, por outro lado, alguns países da Europa e da própria América do Norte ainda estão fazendo sua lição de casa para amenizar os seus impactos.

No Brasil, a queda da taxa de juros nominal, o câmbio estável, a atração de capital externo refletida na alta da Bovespa e os sinais claros da volta do crédito demonstram a confiança dos investidores, empresários e executivos.

A maioria das empresas precisou se adaptar a este momento, privilegiando o caixa da empresa e cortando fundo as despesas. Infelizmente, muitas vezes o esforço para equilibrar investimentos e lucratividade acaba acarretando na perda de talentos e de capital intelectual.

E veja: por mais incrível que isto pareça, é mais fácil diminuir a estrutura do que voltar a crescer.

Toda empresa, mesmo as que trabalham com estrutura muito enxuta, conseguem, se for realmente necessário, cortar de 5% a 10 % da sua folha de pagamento e administrar este impacto.

Mas quanto tempo leva para aumentar em 5% ou 10% o quadro de funcionários de qualquer empresa? Nesta hora, quanto maior for a empresa, mais rígido deverá ser o processo de seleção, de capacitação, de aprendizado de normas e procedimentos, sem falar na briga do mercado por um bom recurso em um momento de retomada. Já pensou como se sente o funcionário que aguentou firme a crise, e agora se sente desprestigiado frente aos novos contratados?

Esta é a grande oportunidade para as pequenas e médias empresas no Brasil, nos momentos de retomada. Para uma grande empresa é mais fácil olhar para um provedor de serviços de menor porte e mais ágil, capaz de integrar a sua cadeia de valor, do que tentar repor os talentos perdidos de uma hora para outra.

É claro que uma PME que se preocupou em manter rígidos controles financeiros e contábeis, que procurou investir em capacitação dos seus funcionários, terá acesso privilegiado ao crédito, bem como a preferência dos clientes de grande porte e prioridade no atendimento pelos fornecedores.

50 Ideas on Using Twitter for Business

50 Ideas on Using Twitter for Business
August 20, 2008 · Comments



We really can’t deny the fact that businesses are testing out Twitter as part of their steps into the social media landscape. You can say it’s a stupid application, that no business gets done there, but there are too many of us (including me) that can disagree and point out business value. I’m not going to address the naysayers much with this. Instead, I’m going to offer 50 thoughts for people looking to use Twitter for business. And by “business,” I mean anything from a solo act to a huge enterprise customer.

Your mileage may vary, and that’s okay. Further, you might have some really great ideas to add. That’s why we have lively conversations here at [chrisbrogan.com] in the comments section. Jump right in!

Oh, and please feel free to reblog this wherever. Just be kind and link back to the original article.





50 Ideas on Using Twitter for Business


First Steps
Build an account and immediate start using Twitter Search to listen for your name, your competitor’s names, words that relate to your space. (Listening always comes first.)
Add a picture. ( Shel reminds us of this.) We want to see you.
Talk to people about THEIR interests, too. I know this doesn’t sell more widgets, but it shows us you’re human.
Point out interesting things in your space, not just about you.
Share links to neat things in your community. ( @wholefoods does this well).
Don’t get stuck in the apology loop. Be helpful instead. ( @jetblue gives travel tips.)
Be wary of always pimping your stuff. Your fans will love it. Others will tune out.
Promote your employees’ outside-of-work stories. ( @TheHomeDepot does it well.)
Throw in a few humans, like RichardAtDELL, LionelAtDELL, etc.
Talk about non-business, too, like @astrout and @jstorerj from Mzinga.


Ideas About WHAT to Tweet
Instead of answering the question, “What are you doing?”, answer the question, “What has your attention?”
Have more than one twitterer at the company. People can quit. People take vacations. It’s nice to have a variety.
When promoting a blog post, ask a question or explain what’s coming next, instead of just dumping a link.
Ask questions. Twitter is GREAT for getting opinions.
Follow interesting people. If you find someone who tweets interesting things, see who she follows, and follow her.
Tweet about other people’s stuff. Again, doesn’t directly impact your business, but makes us feel like you’re not “that guy.”
When you DO talk about your stuff, make it useful. Give advice, blog posts, pictures, etc.
Share the human side of your company. If you’re bothering to tweet, it means you believe social media has value for human connections. Point us to pictures and other human things.
Don’t toot your own horn too much. (Man, I can’t believe I’m saying this. I do it all the time. – Side note: I’ve gotta stop tooting my own horn).
Or, if you do, try to balance it out by promoting the heck out of others, too.








Some Sanity For You
You don’t have to read every tweet.
You don’t have to reply to every @ tweet directed to you (try to reply to some, but don’t feel guilty).
Use direct messages for 1-to-1 conversations if you feel there’s no value to Twitter at large to hear the conversation ( got this from @pistachio).
Use services like Twitter Search to make sure you see if someone’s talking about you. Try to participate where it makes sense.
3rd party clients like Tweetdeck and Twhirl make it a lot easier to manage Twitter.
If you tweet all day while your coworkers are busy, you’re going to hear about it.
If you’re representing clients and billing hours, and tweeting all the time, you might hear about it.
Learn quickly to use the URL shortening tools like TinyURL and all the variants. It helps tidy up your tweets.
If someone says you’re using twitter wrong, forget it. It’s an opt out society. They can unfollow if they don’t like how you use it.
Commenting on others’ tweets, and retweeting what others have posted is a great way to build community.


The Negatives People Will Throw At You
Twitter takes up time.
Twitter takes you away from other productive work.
Without a strategy, it’s just typing.
There are other ways to do this.
As Frank hears often, Twitter doesn’t replace customer service (Frank is @comcastcares and is a superhero for what he’s started.)
Twitter is buggy and not enterprise-ready.
Twitter is just for technonerds.
Twitter’s only a few million people. (only)
Twitter doesn’t replace direct email marketing.
Twitter opens the company up to more criticism and griping.




Some Positives to Throw Back
Twitter helps one organize great, instant meetups (tweetups).
Twitter works swell as an opinion poll.
Twitter can help direct people’s attention to good things.
Twitter at events helps people build an instant “backchannel.”
Twitter breaks news faster than other sources, often (especially if the news impacts online denizens).
Twitter gives businesses a glimpse at what status messaging can do for an organization. Remember presence in the 1990s?
Twitter brings great minds together, and gives you daily opportunities to learn (if you look for it, and/or if you follow the right folks).
Twitter gives your critics a forum, but that means you can study them.
Twitter helps with business development, if your prospects are online (mine are).
Twitter can augment customer service. (but see above)

Brazil used to be all promise. Now it is beginning to deliver

A special report on business and finance in Brazil

Getting it together at last
Nov 12th 2009
From The Economist print edition

Brazil used to be all promise. Now it is beginning to deliver, says John Prideaux (interviewed here)

AFP
BRAZIL has long been known as a place of vast potential. It has the world’s largest freshwater supplies, the largest tropical forests, land so fertile that in some places farmers manage three harvests a year, and huge mineral and hydrocarbon wealth. Foreign investors have staked fortunes on the idea that Brazil is indeed the country of the future. And foreign investors have lost fortunes; most spectacularly, Henry Ford, who made a huge investment in a rubber plantation in the Amazon which he intended to tap for car tyres. Fordlândia, a long-forgotten municipality in the state of Pará, with its faded clapboard houses now slowly being swallowed up by jungle, is perhaps Brazil’s most poignant monument to that repeated triumph of experience over hope.

Foreigners have short memories, but Brazilians have learned to temper their optimism with caution—even now, when the country is enjoying probably its best moment since a group of Portuguese sailors (looking for India) washed up on its shores in 1500. Brazil has been democratic before, it has had economic growth before and it has had low inflation before. But it has never before sustained all three at the same time. If current trends hold (which is a big if), Brazil, with a population of 192m and growing fast, could be one of the world’s five biggest economies by the middle of this century, along with China, America, India and Japan.

Despite the financial crisis that has shaken the world, a lot of good things seem to be happening in Brazil right now. It is already self-sufficient in oil, and large new offshore discoveries in 2007 are likely to make it a big oil exporter by the end of the next decade. All three main rating agencies classify Brazil’s government paper as investment grade. The government has announced that it will lend money to the IMF, an institution that only a decade ago attached stringent conditions to the money it was lending to Brazil. As the whole world seemed to be heading into a long winter last year, foreign direct investment (FDI) in Brazil was 30% up on the year before—even as FDI inflows into the rest of the world fell by 14%.

Much of the country’s current success was due to the good sense of its recent governments, in particular those of Fernando Henrique Cardoso from 1995 to 2003, which created a stable, predictable macroeconomic environment in which businesses could flourish (though even now the government continues to get in the way of companies trying to earn profits and create jobs). How did this remarkable transformation come about? And how can Brazilian and foreign firms, from lipstick-makers to investment banks, take advantage of the country’s new stability?

To see why Brazil currently seems so exciting to both Brazilians and foreigners, it helps to understand just how deep it had sunk by the early 1990s. Past disappointments also explain three things about Brazil which outsiders sometimes find hard to fathom: its suspicion of free markets; its faith in the wisdom of government intervention in business and finance; and persistently high interest rates.

When Brazil became independent from Portugal in 1822, British merchants, delighted to discover a big new market, flooded Brazil with manufactures, including, according to one possibly apocryphal story, ice-skates—an early example of emerging-market fever. Even so, real income per person remained stagnant throughout the 19th century, perhaps because an inadequate education system and an economy dependent on slaves producing commodities for export combined to get in the way of development. Ever since the Brazilians have tended to view free trade with suspicion, despite their country’s recent success as an exporter.

In the mid-20th century Brazil seemed to have found a formula for stimulating growth and enjoyed what appeared to be an economic miracle. At one point its economy grew faster than that of any other big country bar Japan and South Korea. That growth relied on a state-led development model, financed with foreign debt within a semi-closed economy. But growth also brought inflation, which crippled Brazil until the mid-1990s and still accounts for some odd characteristics, such as the country’s painfully high interest rates and its disinclination to save. All the same, the “miracle” wrought by the military government persuaded Brazilians that the state knew best, at least in the economic sphere, and even the subsequent mess did not quite persuade them otherwise.

Unhappy memories
When this development model broke down amid the oil shocks of the 1970s, Brazil was left without the growth but with horrendous inflation and lots of foreign debt. There followed two volatile decades, when Brazil started being likened to Nigeria instead of South Korea. Productivity growth went into reverse. Many of the country’s current problems, including crime and poor education and health care, either date from that period or were exacerbated by it. Between 1990 and 1995 inflation averaged 764% a year.

AFP

Cardoso (left) did Lula a big favourThen a real miracle happened. In 1994 a team of economists under Mr Cardoso, then the finance minister, introduced a new currency, the real, which succeeded where previous attempts had failed. Within a year the Real Plan had managed to curb price rises. In 1999 the exchange-rate peg was abandoned and the currency allowed to float, and the central bank was told to target inflation. The ten-year anniversary of this event has just passed, and although there is continuing debate about how to make the real less volatile, none of the big political parties advocates going back to a managed rate.

More than that, the reforms brought discipline to the government’s finances. Both federal and state governments now have to live within their means. A requirement to run a primary surplus (before interest payments on the public debt) was introduced in 1999, and the federal government has hit the target for it every year since, though there is a good chance that it will miss it this year. This has allowed Brazil to get rid of most of the dollar-denominated foreign debt that caused such instability every time the economy wobbled. Now international creditors trust the government to honour its commitments. Moody’s, a rating agency, elevated Brazil’s government paper in September to investment grade just as the governments of many richer countries fretted about being able to meet their obligations.

Yet growth still proved elusive. It took a buoyant world economy and a surge in commodity prices to procure it. Although Brazil’s economy is still relatively closed (trade accounted for a modest 24% of GDP in 2008, less than 60 years earlier), its growth is closely correlated with commodity prices, the Chinese economy, the Baltic Dry index and other measures of global trade. But at last in 2006 GDP outpaced inflation for the first time in over 50 years.

Lucky Lula’s legacy
Brazil’s current president, Luiz Inácio Lula da Silva, has been able to take much of the credit for the country’s recent growth that perhaps properly belongs to his predecessor. Yet Lula’s achievement has been to keep the reforms he was bequeathed and add a few of his own—not a meagre accomplishment given that for the past seven years his own party has been trying to drag him to the left.

Lula is often mocked for beginning his sentences with the phrase, “never before in the history of this country”. What his political opponents find even more infuriating is that he is often right. Brazil was able to cut interest rates and inject money into the economy as the world economy faltered at the end of last year, the first time it has been able to do this in a crisis. Whereas others predicted that world events would tip Brazil into recession, Lula reckoned that the crisis would amount to nothing more than a small tide breaking on his country’s beaches. The economy shrank for only two quarters and is now growing again. The contrast with Brazil’s performance in previous crises could not be more stark (see article).

Plenty of problems remain. The central bank’s headline interest rate is 8.75%, one of the highest real rates anywhere in the world. If the government wants a long-term loan in its own currency it still has to link its bonds to inflation, making debt expensive to service.

Productivity growth is sluggish. That may not seem the end of the world, but it reflects realities such as the two-hour bus journey into work endured by people living on the periphery of São Paulo, the country’s largest city, during which they often risk assault before arriving too tired to be very useful. The government invests too little and has longstanding gaps in policing and education to fill. The legal system is dysfunctional. And so on.

Yet other countries face similar problems, and Brazil has made real progress. In a country where businesses became used to headline interest rates of 30% or more, a rate below 9% comes as a relief. “It’s like the difference between running a marathon with 50 kilos on your shoulders and 20 kilos,” says Luis Stuhlberger of Credit Suisse Hedging-Griffo, one of Brazil’s most successful fund managers. Mr Stuhlberger thinks that Brazil’s recent past was so awful, and its expansion of education and credit is so young, that the country can reasonably be expected to continue on its current trajectory, even without further big reforms. Even so, he argues, “we are not going to have a Harvard or a Google here.” The blame for that, he says, lies largely with government policies.

Brazil’s economic story could certainly be made more exciting with some reforms to its business environment. The country’s potential growth without a risk of overheating can only be guessed at, but it is probably below the 6.8% it reached in the third quarter of 2008. Most economists put it at 4-5%. This suggests that interest rates will not be coming down to levels considered normal in other countries soon.

Still, stability has its own rewards. Edmar Bacha, one of the economists who worked on the introduction of the real in 1994, is pleased that the debates about Brazil’s economy have become so narrow. Back in 1993, when he joined the ministry of finance, inflation at one point hit 2,489%. Nowadays, he notes with a wry smile, “the big debates are about whether interest rates could come down from 8.75% to 8.25%; or whether the central bank should have started cutting a month earlier than it did.” That change has been good for Brazil, and particularly good for its banks and its financial system.

Brazil takes off

Brazil

Brazil takes off
Nov 12th 2009
From The Economist print edition

Now the risk for Latin America’s big success story is hubris

Rex FeaturesWHEN, back in 2001, economists at Goldman Sachs bracketed Brazil with Russia, India and China as the economies that would come to dominate the world, there was much sniping about the B in the BRIC acronym. Brazil? A country with a growth rate as skimpy as its swimsuits, prey to any financial crisis that was around, a place of chronic political instability, whose infinite capacity to squander its obvious potential was as legendary as its talent for football and carnivals, did not seem to belong with those emerging titans.

Now that scepticism looks misplaced. China may be leading the world economy out of recession but Brazil is also on a roll. It did not avoid the downturn, but was among the last in and the first out. Its economy is growing again at an annualised rate of 5%. It should pick up more speed over the next few years as big new deep-sea oilfields come on stream, and as Asian countries still hunger for food and minerals from Brazil’s vast and bountiful land. Forecasts vary, but sometime in the decade after 2014—rather sooner than Goldman Sachs envisaged—Brazil is likely to become the world’s fifth-largest economy, overtaking Britain and France. By 2025 São Paulo will be its fifth-wealthiest city, according to PwC, a consultancy.

And, in some ways, Brazil outclasses the other BRICs. Unlike China, it is a democracy. Unlike India, it has no insurgents, no ethnic and religious conflicts nor hostile neighbours. Unlike Russia, it exports more than oil and arms, and treats foreign investors with respect. Under the presidency of Luiz Inácio Lula da Silva, a former trade-union leader born in poverty, its government has moved to reduce the searing inequalities that have long disfigured it. Indeed, when it comes to smart social policy and boosting consumption at home, the developing world has much more to learn from Brazil than from China. In short, Brazil suddenly seems to have made an entrance onto the world stage. Its arrival was symbolically marked last month by the award of the 2016 Olympics to Rio de Janeiro; two years earlier, Brazil will host football’s World Cup.

At last, economic sense
In fact, Brazil’s emergence has been steady, not sudden. The first steps were taken in the 1990s when, having exhausted all other options, it settled on a sensible set of economic policies. Inflation was tamed, and spendthrift local and federal governments were required by law to rein in their debts. The Central Bank was granted autonomy, charged with keeping inflation low and ensuring that banks eschew the adventurism that has damaged Britain and America. The economy was thrown open to foreign trade and investment, and many state industries were privatised.

All this helped spawn a troupe of new and ambitious Brazilian multinationals (see our special report). Some are formerly state-owned companies that are flourishing as a result of being allowed to operate at arm’s length from the government. That goes for the national oil company, Petrobras, for Vale, a mining giant, and Embraer, an aircraft-maker. Others are private firms, like Gerdau, a steelmaker, or JBS, soon to be the world’s biggest meat producer. Below them stands a new cohort of nimble entrepreneurs, battle-hardened by that bad old past. Foreign investment is pouring in, attracted by a market boosted by falling poverty and a swelling lower-middle class. The country has established some strong political institutions. A free and vigorous press uncovers corruption—though there is plenty of it, and it mostly goes unpunished.

Just as it would be a mistake to underestimate the new Brazil, so it would be to gloss over its weaknesses. Some of these are depressingly familiar. Government spending is growing faster than the economy as a whole, but both private and public sectors still invest too little, planting a question-mark over those rosy growth forecasts. Too much public money is going on the wrong things. The federal government’s payroll has increased by 13% since September 2008. Social-security and pension spending rose by 7% over the same period although the population is relatively young. Despite recent improvements, education and infrastructure still lag behind China’s or South Korea’s (as a big power cut this week reminded Brazilians). In some parts of Brazil, violent crime is still rampant.

National champions and national handicaps
There are new problems on the horizon, just beyond those oil platforms offshore. The real has gained almost 50% against the dollar since early December. That boosts Brazilians’ living standards by making imports cheaper. But it makes life hard for exporters. The government last month imposed a tax on short-term capital inflows. But that is unlikely to stop the currency’s appreciation, especially once the oil starts pumping.

Lula’s instinctive response to this dilemma is industrial policy. The government will require oil-industry supplies—from pipes to ships—to be produced locally. It is bossing Vale into building a big new steelworks. It is true that public policy helped to create Brazil’s industrial base. But privatisation and openness whipped this into shape. Meanwhile, the government is doing nothing to dismantle many of the obstacles to doing business—notably the baroque rules on everything from paying taxes to employing people. Dilma Rousseff, Lula’s candidate in next October’s presidential election, insists that no reform of the archaic labour law is needed (see article).

And perhaps that is the biggest danger facing Brazil: hubris. Lula is right to say that his country deserves respect, just as he deserves much of the adulation he enjoys. But he has also been a lucky president, reaping the rewards of the commodity boom and operating from the solid platform for growth erected by his predecessor, Fernando Henrique Cardoso. Maintaining Brazil’s improved performance in a world suffering harder times means that Lula’s successor will have to tackle some of the problems that he has felt able to ignore. So the outcome of the election may determine the speed with which Brazil advances in the post-Lula era. Nevertheless, the country’s course seems to be set. Its take-off is all the more admirable because it has been achieved through reform and democratic consensus-building. If only China could say the same.

Can open source monopolize a market?

September 28, 2009 9:34 AM PDT
Can open source monopolize a market?
by Matt Asay


Open source is used to playing underdog to incumbent proprietary vendors. What will happen when open source dominates, rather than commoditizes, markets?

I ask because several open-source projects are not far from owning dominant market share in their respective markets. Mozilla's Asa Dotzler reports that Firefox is "on track to easily reach 25 percent of global usage by the end of the year." That may not sound like much, but given that Microsoft has been losing five percentage points of browser market share each year while Firefox gains five percentage points, and it's not hard to imagine Firefox surpassing IE's market share by early 2013.

Firefox isn't alone. Indeed, the Apache Web Server already dominates the Web server market, even despite new entrants to the market, as Glyn Moody highlights.

Linux, for its part, is still only 13.8 percent of the paid server market, while Windows Server still claims 38.1 percent market share, according to IDC. It has a long way to go, but in some markets like cloud computing and the growing Web 2.0 market, it plays a more authoritative role.

So, what happens when these and other open-source projects dominate their respective markets? Will it change how we market open source? Will it mean more research and development dollars must be invested?

Traditionally, open source has done a fantastic job of commoditizing expensive, well-understood markets. While I believe open source can innovate, particularly with companies behind open-source projects, it's still an open question as to whether the financial returns from open-source sales can pay for the heavy R&D and marketing costs that are generally required to create new products and new markets.

Open source has been better at business-model innovation than product innovation, though there are some notable exceptions.

Forget innovation for a minute, however: what will we do when Microsoft, Oracle, etc. are the runners-up, not the market leaders? Microsoft is a convenient (if inaccurate) proxy for all things that are bad in the software world for open sourcerors, but imagine the shift in thinking required to compete when, for example, Firefox has 80 percent market share and IE owns less than 20 percent. Who will we blame for our problems when our straw men are gone?

Perhaps none of this matters, however, as we could see dominant community-led open-source projects fork themselves long before they reach critical, market-dominating mass. It's not hard to imagine splinter groups forming within big open-source projects to take them in different directions, even as Joomla did with Mambo, Ubuntu did with Debian, etc.

The antidote to this is the open-source foundation. Among the examples of strong open-source projects that haven't forked--Eclipse, Apache Web Server, Mozilla Firefox--foundations have been critical to keeping these together. Linux, for its part, has been forked many times, but its core is held together by the Linux Foundation.

I believe the key to attaining dominant market share, and to preventing forks, is the open-source foundation. Over time, I suspect we'll see more "open-source companies" separate themselves into foundations, to manage the code, and corporations, to manage the monetization. This may be the only way to both liberate and dominate at the same time.
Matt Asay brings a decade of in-the-trenches open-source business and legal experience to The Open Road, with an emphasis on emerging open-source business strategies and opportunities. Matt is vice president of business development at Alfresco, a company that develops open-source software for content management. He is a member of the CNET Blog Network and is not an employee of CNET. Disclosure. You can follow Matt on Twitter @mjasay.

Nuvem passageira?

Colunistas | Gestão

Nuvem passageira?
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 06/10/2009

Outro dia, na maior emissora de televisão do Brasil, no horário nobre, um ator de novelas estava de garoto propaganda de uma empresa de serviços e explicava, em uma linguagem bem simples e acessível, o complexo conceito de “cloud computing”. Sinal dos tempos...

Há exatamente um ano, estive em um evento em São Francisco, nos Estados Unidos, que reuniu mais de 10 mil pessoas para tratar do mesmo tema. Poucos eventos de tecnologia têm este privilégio, principalmente quando se trata de uma tecnologia tão nova. O mais interessante disto tudo é que você, meu caro leitor, pode “estar nas nuvens” mesmo sem saber!

Trocando em miúdos, este conceito consolida uma das facetas do não menos comemorado modelo SaaS (software as a Service), em que o software é cobrado não no modo tradicional de licenciamento, mas em forma de aluguel, quando se paga pelo que se usa.

O exemplo mais popular e corriqueiro é da Google com o Gmail: no lugar de se instalar uma caixa de correio eletrônico na sua máquina, todos os seus dados estão nos servidores da Google – ou seja, nas nuvens. A reboque do Gmail, vieram o Picasa, o Google Docs (versão alternativa ao MS-Office), comunidades virtuais – como LinkedIn, Facebook, Orkut –, entre outras centenas de aplicações que vão desde CRM até um completo ERP. Agora temos certeza que você, de algum modo, está nas nuvens.

A proposta apresentada pelo simpático ator oferece à sua empresa a possibilidade de criar a sua própria nuvem, onde poderá oferecer aos seus clientes os seus produtos e serviços no modelo SaaS. Desta maneira, no lugar da sua empresa comprar servidores, software básico, software aplicativo e tudo mais necessário, contratará apenas um pedaço da nuvem que já tem isto tudo e pagará somente pelo pedaço de nuvem que utilizar, sem se preocupar mais em administrar pessoalmente a sua TI.

A grande novidade é que os maiores e mais tradicionais fornecedores de software como Microsoft, Oracle, IBM, CA, entre outros, já aderiram ao modelo SaaS e estão a cada dia disponibilizando uma porção maior de seu portfólio como serviço.

No outro lado da mesma moeda, existe uma grande incerteza quanto a segurança e privacidade destas informações; nem todas empresas se sentem confortáveis em ter suas aplicações de missão crítica e informações estratégicas longe dos seus olhos. Somam-se a isso as preocupações quanto a disponibilidade e instabilidade do serviço de internet em nosso país, pois quando você está sem conexão, fica sem acesso aos seus sistemas e informações.

A decisão de qual será o melhor modelo para sua empresa não é simples; contudo, é muito oportuna. É fato que a “nuvem” é uma realidade que veio para ficar; mas por hora, pelo menos, continue cuidando também muito bem dos seus servidores e de todo seu legado, pois eles garantirão a qualidade e a continuidade dos seus serviços até que a nossa infraestrutura siga os padrões de qualidade de comunicação internacionais.

O bom senso recomenda adoção gradual e contínua ao modelo SaaS, com um provedor de grande porte que possa garantir segurança e, principalmente, alta disponibilidade. O resto, como diria o poeta, será “nuvem passageira que com o vento se vai” ...
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A hora da virada para a pequena e média empresa no Brasil

A hora da virada para a pequena e média empresa no Brasil
Marco Leone Fernandes
Atualizado em 08/09/2009

Em todo o mundo, e especialmente no Brasil, há claros sinais na economia que a grande crise financeira com a qual estamos lidando desde outubro de 2008 está próxima do seu fim. É fato que em vários países o seu impacto foi diferente; enquanto temos de um lado a China, que parece não ter tido contato com a crise face ao crescimento da sua economia, por outro lado, alguns países da Europa, e da própria América do Norte, ainda estão fazendo sua lição de casa para amenizar os seus impactos.

No Brasil, a queda da taxa de juros nominal, o câmbio estável, a atração de capital externo refletida na alta da Bovespa e os sinais claros da volta do crédito demonstram a confiança dos investidores, empresários e executivos neste momento.

A maioria das empresas precisou se adaptar a este momento, privilegiando o caixa da empresa e cortando a fundo as despesas. Infelizmente, muitas vezes o esforço para equilibrar investimentos e lucratividade acaba acarretando na perda de talentos e de capital intelectual.

Por mais incrível que isto pareça, é mais fácil diminuir a estrutura do que voltar a crescer.

Toda empresa, mesmo as que trabalham com uma estrutura muito enxuta, conseguem, se isto for realmente necessário, cortar de 5% a 10 % da sua folha de pagamento e administrar este impacto.

Quanto tempo leva para aumentar em 5 ou 10% o quadro de funcionários de qualquer empresa?

Nesta hora, quanto maior for a empresa, mais rígido deverá ser o processo de seleção, de capacitação, de aprendizado de normas e procedimentos, isto sem falar na briga do mercado por um bom recurso em um momento de retomada. Já pensou como se sente o funcionário que aguentou firme a crise, e agora se sente desprestigiado frente aos novos contratados?

Esta é a grande oportunidade para a pequena e média empresa no Brasil, nos momentos de retomada. Para uma grande empresa é mais fácil olhar para um provedor de serviços de menor porte e mais ágil, capaz de integrar a sua cadeia de valor, do que tentar repor os talentos perdidos de uma hora para outra.

É claro que uma PME que se preocupou em manter rígidos controles financeiros e contábeis, que procurou investir em capacitação dos seus funcionários, terá acesso privilegiado ao crédito, terá a preferência dos clientes de grande porte e prioridade no atendimento pelos fornecedores.

Já dizia a sabedoria popular: “não há mal que sempre dure e não há bem que não se acabe!” Sempre haverão momentos de crise seguidos de momentos de retomadas, saber se preparar para estes momentos é um grande diferencial competitivo, e buscar aproveitar esta mudança de posição é o que pode fazer a diferença para sua empresa. Quem não acreditou nisto antes, terá outras crises e outras chances ainda para acreditar, mas esperamos que, para o bem de todos, a próxima chance demore bastante…
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Valor Econômico - 23 de Julho de 2009 pag.B2

Micro Focus anuncia abertura de subsidiária no Brasil

Negócios
Micro Focus anuncia abertura de subsidiária no Brasil
Especializada na linguagem de programação Cobol, empresa passa a vender diretamente no País. Parceiros serão mantidos.

Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
22 de julho de 2009 - 14h21página 1 de 1Recursos: Imprimir Texto Enviar por e-mail Comentar Reportar Erros Widgets Cadastrar Feeds Ampliar texto Reduzir textoBookmark:
A Micro Focus, empresa inglesa especializada em sistemas de gerenciamento de aplicações e modernização de ambientes, vai abrir subsidiária no Brasil. A companhia atuava no País, até o momento, por meio de representantes.

O responsável pela operação brasileira da empresa será Marco Leone, ex-presidente da americana CA, fornecedora de sistemas de gerenciamento e segurança. Leone passou mais de dez anos na empresa, dos quais cinco como principal executivo no País.

Segundo o executivo, a Micro Focus, nos últimos anos, adotou uma estratégia de crescimento por meio de aquisições. A mais significativa, diz Leone, foi a da área de qualidade de software da Compuware, desenvolvedora de sistemas para aprimoramento de desempenho.

No início deste ano, a Micro Focus chegou a um acordo para a aquisição da Borland, especializada em soluções para o gerenciamento do ciclo de vida de aplicações. O negócio ainda precisa ser aprovado pelos acionistas da empresa e deve ser concluído nos próximos meses.

Leone afirma que as aquisições podem continuar, inclusive localmente. “Se fizer sentido para a estratégia da empresa, pode acontecer”, diz. O executivo explica que a companhia tem comprado empresas tanto para aumentar a base de clientes, quanto para complementar a oferta de produtos.

A Micro Focus tem forte atuação no segmento de finanças, principalmente em sistemas legados e mainframes, grandes servidores utilizados em larga escala pelos bancos brasileiros. Boa parte desses ambientes ainda utiliza a linguagem de programação Cobol, especialidade da companhia.

De acordo com Leone, no Brasil existem muitas oportunidades na área de modernização de sistemas legados. Além do setor de finanças, a empresa também pretende focar nos segmentos de manufatura e saúde.

A abertura de uma subsidiária no País não, afirma Leone, não muda a relação da companhia com os parceiros atuais. “Vamos vender direta e indiretamente”, diz. Em 2008, a Micro Focus faturou, globalmente, 247,7 milhões de dólares, uma alta de 20% em comparação ao ano anterior.